Уолтер Айзексон Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию

Метод компании Intel
Инновации приходят в разных обличьях. Большинство из них, о которых идет речь в этой
книге, представляют собой физические устройства, такие как компьютеры и
транзисторы, и связанные с этим дисциплины — программирование, разработка
программного обеспечения и сетевые технологии. Но важны и инновации:
поставляющие новые банковские продукты, такие как венчурный капитал; создающие
организационные структуры для исследований и развития, такие как Bell Labs. Но
сейчас речь пойдет о различных способах творчества. Нововведение, разработанное в
Intel, в эпоху цифровых технологий оказалось не менее важным, чем те, о которых мы
говорили выше. Это изобретение новой корпоративной культуры и стиля управления,
противоположных иерархической организации компаний на Восточном побережье.
Как и многое, происходившее в Силиконовой долине, основы нового стиля надо искать в
Hewlett-Packard. Во время Второй мировой войны, пока Билл Хьюлетт был на военной
службе, Дэйву Паккарду часто случалось спать на раскладушке в офисе, управляясь с
работавшими в три смены сотрудниками, в основном женщинами. В какой-то момент он
понял, что будет легче, если все будут работать по скользящему графику и по
возможности сами определять, как им удобнее выполнять свои обязанности. Вертикаль
управления стала менее жесткой. В пятидесятые годы такой подход и свойственный
Калифорнии стиль жизни создали новую культуру, включающую в себя пятничный
кутеж с пивом, гибкий график работы и поощрение сотрудников путем продажи им
акций компании.
Роберт Нойс поднял эту культуру на следующий уровень. Чтобы понять, каким он был
администратором, полезно вспомнить, что он родился и воспитывался в семье
конгрегационалистов. Его отец и оба деда были священнослужителями раскольнической
христианской конфессии, по существу отрицавшей иерархию со всеми ловушками, ей
сопутствующими. Пуритане очистили церковь от всяческой роскоши, устранили
различие в уровнях полномочий и даже отменили поднятые вверх кафедры
проповедников. А те, кто способствовал распространению этой нонконформистской
доктрины по Великим равнинам, в их числе и конгрегационалисты, питали отвращение к
иерархическим различиям.
Полезно также вспомнить, что Нойс, поступив в университет, увлекся пением
мадригалов. Его группа состояла из двенадцати певцов, репетиции проходили каждую
среду по вечерам. При исполнении мадригалов нет ведущих певцов и солистов.
Многоголосные песни переплетают вместе разные голоса и мелодии, не выделяя никого.
«Твоя партия зависит от [других] и всегда поддерживает остальных», — объяснил
однажды Нойс.
И Гордон Мур тоже был скромен, не склонен к авторитаризму, терпеть не мог склоки.
Внешние проявления власти его не интересовали. Они хорошо подходили друг другу.
Нойс был мистер Внешность: свойственное ему с детства обаяние производило на
клиента неизгладимое впечатление. Мур, всегда сдержанный и задумчивый, любил
сидеть в лаборатории. Он знал, как руководить инженерами, задавая правильные
вопросы или (и это был самый веский его довод) намеренно промолчав. Нойс умел
великолепно разрабатывать стратегические планы, видеть картину в целом. Мур хорошо
разбирался в деталях, особенно если это касалось технологии и инженерного искусства.
Итак, они были идеальными партнерами, и только одно было плохо: оба не признавали
иерархии и не любили командовать, и оба эффективными менеджерами не были.
Поскольку каждому из них нравилось, когда его любили, им было очень трудно
проявлять твердость. Они направляли, но не принуждали людей. Если возникала
проблема или, не дай бог, какое-то расхождение во взглядах, конфликтовать им не
хотелось. Они и не конфликтовали.
И тут в дело вступал Энди Гроув.
Гроув, урожденный Андрош Гроф, родился в Будапеште, и происходил он не из семьи
распевающих мадригалы конгрегационалистов. Он был евреем из Центральной Европы,
детство которого пришлось на время становления там фашизма. Ему был преподан
жестокий урок: он на деле понял, что из себя представляют власть и сила. Когда
Андрошу исполнилось восемь лет, нацисты оккупировали Венгрию. Его отца отправили в

---

концентрационный лагерь, а его с матерью заставили перебраться в специальное
помещение для евреев, переполненное людьми. Выходя на улицу, надо было носить
желтую звезду Давида. Однажды, когда он заболел, матери удалось уговорить одного из
друзей-неевреев принести немного продуктов, чтобы сварить ему суп. В результате
арестовали и мать Андроша, и ее друга. После того как ее освободили, друзья их
укрывали, раздобыли им поддельные документы. После войны семья воссоединилась, но
затем к власти пришли коммунисты. Гроув, которому тогда было двадцать лет, решил
бежать через границу в Австрию. В своей книге воспоминаний «Переплывая реку
поперек» он пишет: «К двадцати годам я пережил диктатуру венгерских фашистов,
немецкую военную оккупацию, осаду Будапешта Красной армией, времена хаотической
демократии сразу после войны, разнообразные репрессивные коммунистические
режимы и народное восстание, закончившееся вводом советских танков». Это было
совсем не похоже на стрижку газонов и пение в хоре небольшого городка в Айове и не
способствовало дружеской добросердечности.
Гроув появился в Соединенных Штатах через год и, выучив самостоятельно английский,
первым в своем выпуске закончил Городской колледж Нью-Йорка, а затем защитил
докторскую диссертацию в Беркли по специальности «химические технологии». Прямо
из Беркли он попал в Fairchild и в свободное время написал учебник для университетов,
называвшийся «Физика и технология полупроводниковых устройств».
Когда Мур рассказал ему о своих планах покинуть Fairchild, Гроув высказал желание
последовать за ним. На самом деле, он фактически навязал себя Муру. «Я по-
настоящему уважал его и был готов идти за ним куда угодно», — говорил Гроув. Он стал
техническим директором и третьим человеком в Intel.
Гроув восхищался талантом Мура-экспериментатора, но не его стилем управления. И это
понятно, учитывая антипатию Мура к любым столкновениям и практически ко всем
связанным с руководством вопросам, выходящим за рамки осторожных рекомендаций.
Если возникал конфликт, он спокойно наблюдал за ним издалека. «Он либо по складу
своего характера не может, либо просто не хочет делать то, что должен делать
руководитель», — говорил Гроув о Муре. А напористый Гроув чувствовал, что умение
вступать в конфликт ради истины — не только обязанность руководителя, но и
возможность, хотя и несколько непривычным способом, подстегнуть сотрудников. Ему,
закаленному жизнью венгру, это нравилось.
В еще большее смятение его приводил стиль руководства Нойса. В Fairchild он еле
сдержался, когда Нойс не обратил внимания на некомпетентность одного из
начальников отделов, опаздывающего и приходящего на собрания подвыпившим.
Поэтому он начал ворчать, когда Мур сказал, что в этом предприятии Нойс будет их
партнером. «Я сказал ему, что Боб лучший начальник, чем полагает Энди, — вспоминал
Мур. — У них просто разные стили руководства».
Личные отношения Нойса и Гроува складывались лучше, чем деловое общение. Вместе с
семьями они съездили в Аспен, где Нойс помогал Гроуву не только учиться кататься на
лыжах, но и застегивать лыжные ботинки. Однако Гроув замечал в Нойсе некую
отчужденность, приводившую его в замешательство: «Это был единственный человек, о
котором я мог подумать, что он одновременно и равнодушен, и обаятелен». Кроме того,
несмотря на дружбу по выходным, на работе Нойс раздражал, а иногда и приводил в
ужас Гроува. «Я был неприятно поражен и обескуражен, наблюдая, как Боб разрешает
возникающие в компании конфликты, — вспоминал он. — Два человека поспорили, и мы
все смотрим на него, ожидая решения, а он изображает из себя великомученика и
говорит что-нибудь вроде: „Может, вы сами с этим разберетесь“. А чаще не говорит даже
этого, а просто меняет тему разговора».
Гроув только много позднее осознал, что для эффективного руководства не всегда
требуется сильный лидер. Оно может осуществляться благодаря правильной комбинации
по-разному одаренных людей, стоящих во главе компании. Это как в случае с
металлическим сплавом: подбери правильный состав входящих в него элементов, и он
окажется прочным. Годы спустя, научившись уважать такой подход, он прочел книгу
Питера Друкера «Практика менеджмента». Друкер пишет, что идеальным президентом
фирмы может быть и человек отстраненный, и человек, вникающий во все дела фирмы, и
человек действия. Гроуву стало ясно, что необязательно все эти качества должны быть
присущи одному человеку. Они могут распределяться между членами руководящей

---

команды. Это и есть случай Intel, сказал себе Гроув и сделал копии соответствующей
главы для Нойса и Мура. Нойс был парень отстраненный, Мур — вникающий, а Гроув —
человек действия.
Артур Рок, обеспечивший финансирование этого трио и вначале возглавивший совет
директоров фирмы, понимал, сколь важно создать руководящую группу, члены которой
дополняют друг друга. Отсюда он делал вывод: для работоспособности такой структуры
важно, чтобы каждый из участников по мере приближения к финишу — завершению
проекта превращался в исполнительного директора. Нойса он описывал как «мечтателя,
знающего, как воздействовать на людей и как продать компанию, когда новое
предприятие заработало». Когда это было сделано, Intel должен был возглавить кто-то,
кто смог бы сделать эту компанию первой во всех возможных направлениях развития
технологий, «и Гордон был тем блестящим ученым, который знал, как управлять
технологиями». Затем, когда появились десятки других конкурирующих компаний, «мы
нуждались в жестком, деловом руководителе, который мог бы сосредоточиться на
ведении бизнеса». Таким был Гроув.
Стиль управления, принятый в Intel и распространившийся впоследствии на всю
Силиконовую долину, был выработан этими тремя людьми совместно. Как и можно было
ожидать, конгрегация, возглавляемая Нойсом, была лишена атрибутов, указывающих на
ранг служащего. Не было специальных парковочных мест для руководства. Все, включая
Нойса и Мура, работали в одинаковых отсеках, выделенных из общей комнаты. Майкл
Мэлоун, пришедший в Intel, чтобы взять интервью, описывает свой визит туда: «Я не мог
отыскать Нойса. Секретарь должен был выйти и отвести меня к нему, поскольку в этом
огромном городе из клеток для сусликов его отсек был неотличим от других».
Когда в самом начале один из служащих захотел ознакомиться с организационной
структурой компании, Нойс поставил крестик посредине страницы, затем нарисовал еще
несколько крестиков вокруг него и линии, соединяющие все крестики друг с другом. В
центре был сам служащий, а другие крестики означали людей, с которыми ему
предстояло иметь дело. Нойс обратил внимание на то, что в компаниях на Восточном
побережье у офисных служащих и секретарей небольшие металлические письменные
столы, тогда как столы высшего руководства сделаны из красного дерева. Поэтому Нойс
решил, что он сам будет работать за неприметным алюминиевым столом, хотя даже
вновь принятые на работу служащие из вспомогательных подразделений получат
большие и деревянные. Его стол, во вмятинах и царапинах, располагался почти в центре
комнаты, так что его мог видеть каждый. Это удерживало и всех остальных от желания
потребовать для себя каких-либо символов власти. «Привилегий вообще не было, —
вспоминает Энн Бауэрс, директор по кадрам, ставшая затем женой Нойса. — Мы
положили начало стилю руководства компанией, во всем отличающемуся от того, что
когда-либо было раньше. Это была культура меритократии».
Это также была культура инноваций. У Нойса была своя теория, появившаяся после
Philco, где жесткая иерархия его сдерживала. Он был уверен, что чем более открытой и
менее зарегулированной будет рабочая обстановка, тем быстрее будут появляться,
распространяться и находить применение новые идеи. «Суть в том, что люди не должны
карабкаться вверх по командной лестнице. Если вам надо поговорить с кем-то из
руководителей, вы просто идете и говорите с ним», — говорит один из инженеров Intel
Тед Хофф. Как сказал об этом Том Вулф, характеризуя Нойса: «Он понимал, насколько
ему невыносима корпоративная система Восточного побережья, базирующаяся на
классовой принадлежности и положении в фирме, с ее бесконечными градациями,
увенчанная разнообразными президентами и вице-президентами, которые в
повседневной жизни ведут себя так, словно они знатные вельможи».
Отказавшись от командной вертикали и в Fairchild Semiconductor, а затем и в Intel, Нойс
поддерживал сотрудников, побуждал их искать новые возможности. Хотя Гроув и
досадовал, когда на семинарах споры не приводили к установлению истины, Нойс
позволял молодым сотрудникам самим решать возникшие проблемы, а не отправлял их к
вышестоящему руководителю, чтобы тот сказал, как надо поступить. Ответственность
перекладывалась на молодых инженеров, и те понимали, что инноваторами должны быть
они сами. То и дело перед сотрудниками вставали сложные проблемы. «Они
отправлялись к Нойсу и, задыхаясь от возбуждения, спрашивали, что им делать, —
сообщает Вулф. — А Нойс, наклонив голову и включив свои глаза на полную мощность,
слушает и говорит: „Действовать следует так. Следует рассмотреть A, следует

---

рассмотреть B и надо рассмотреть C, — а затем, включив улыбку Гэри Купера, добавляет:
— Если вы думаете, что решение за вас буду принимать я, вы ошибаетесь. Эй… Это ваши
проблемы“».
Вместо того чтобы передавать планы на утверждение высшему руководству,
подразделениям Intel доверяли действовать так, словно они самостоятельные небольшие
компании. Всякий раз, когда какому-то отделу надо было принять решение, требующее
поддержки других подразделений, например утвердить новую программу маркетинга
или изменить стратегию разработки продукта, вопрос не торопились отправить на
решение начальникам. Вместо этого устраивали незапланированные собрания, чтобы
обсудить ситуацию. Нойс любил собрания. Под них выделялись отдельные помещения.
На этих собраниях все были равны и могли выступить против господствующего мнения.
Нойс там был не начальником, а духовным наставником, указывающим путь к решению.
«Это была не корпорация, — заключает Вулф. — Это была конгрегация».
Нойс оказался великим лидером, но не великим менеджером. Он умел вселить
уверенность и был рассудителен. «Боб действует исходя из принципа, что, если людям
подсказать, как следует правильно поступить, у них хватит ума понять намек и сделать
то, что требуется, — рассказывал Мур. — Не следует волноваться и следить за ними».
Мур сознается, что и сам был немногим лучше: «Мне тоже никогда не удавалось
использовать власть или вести себя как положено начальнику, а это значит, что мы были
очень похожи».
Такой стиль управления означает, что необходим кто-то, кто будет поддерживать
дисциплину. На раннем этапе существования Intel, задолго до того, как настала его
очередь стать генеральным директором, Гроув помог создать определенный метод
руководства. В его компании люди отвечали за свою нерадивость. Несостоятельность
неизбежно влекла за собой последствия. «Энди уволил бы и родную мать, если бы она
мешала ему в работе», — рассказывает один из инженеров. Другой его коллега
объясняет, что это было необходимо в организации, возглавляемой Нойсом: «Боб был
славным малым. Ему было важно, чтобы его любили. Поэтому кто-то должен был
действовать напористо и следить за порядком. Оказалось, что Энди справляется с этим
очень хорошо».
Гроув начал изучать и разбираться в искусстве управления. Позднее он станет автором
очень популярных книг, таких, например, как «Выживают только параноики» и
«Высокоэффективный менеджмент». Он не старался ввести командную вертикаль там,
где была зона ответственности Нойса. Наоборот, он помогал стремиться вперед,
сосредотачиваться, разбираться в деталях, то есть развивать те качества, которые из-за
неторопливого, неагрессивного стиля Нойса сами по себе появиться не могли. Собрания,
которые проводил Гроув, были четкими, сухими и решительными, совсем не такими, как
те, где главным был Нойс. Их затягивали как могли, зная, что, скорее всего, он
беспрекословно согласится выслушать всякого, кто захочет с ним поговорить.
Гроув не выглядел тираном. Он был деятелен настолько, что не любить его было трудно.
Он обладал обаянием эльфа. У него загорались глаза, когда он улыбался. По общему
признанию, венгерский акцент и глуповатая улыбка делали его самым колоритным
инженером в долине. Попавшись на удочку сомнительной моды начала семидесятых, он
старался быть шикарным, действуя в манере эксцентричного иммигранта, что
напоминало пародию на «Субботним вечером в прямом эфире». Он отрастил длинные
бакенбарды и усы, носил открытые рубашки с золотой цепочкой, болтающейся на
волосатой груди. Но это никак не влияло на то, что он был настоящим инженером,
который первым начал разрабатывать транзисторы со структурой типа «металл — оксид
— полупроводник», ставшие основным рабочим элементом современных микрочипов.
Гроув усвоил уравнительный подход Нойса — вся его деятельность проходила в
просматриваемом открытом рабочем кабинете, который он любил. Но было еще нечто,
что он называл «конструктивной конфронтацией». Он никогда не держался
высокомерно, но всегда был настороже. В отличие от ласковой аристократичности Нойса
стиль Гроува был резким, не допускавшим никаких глупостей. Тот же подход позднее
использовал Стив Джобс: беспощадная честность, ясное осознание цели и требование
совершенства. «Энди был человеком, следившим, чтобы поезда ходили строго по
расписанию, — вспоминает Энн Бауэрс. — Он, не сомневаясь ни минуты, твердо знал,
что надо и что не надо делать».

---

Несмотря на разные стили, и Нойс, и Мур, и Гроув сходились в одном: их цель — сделать
все возможное, чтобы обстановка в Intel способствовала процветанию инноваций,
экспериментальных исследований и предпринимательства. Заклинание Гроува было
таким: «Успех разводит самоуспокоенность. Самоуспокоенность разводит неудачи.
Выживают только параноики». Наверное, параноиками Нойс и Мур не были, но и
самоуспокоение им свойственно не было.

---