Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению бакалавриата 080100 «Экономика»

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица
Подобная разновидность децентрализации целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.
Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.
При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления. Например, у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству и заместитель по коммерции (коммерческий директор).
В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. 
   При прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно измениться, и то, что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.
   
2. 
   При прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.
   
3. 
   При многоуровневой системе управления сложно проводить реформы, т.к. руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование мнений.
   

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве¹ на предприятии.
На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.
Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.
Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.
Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.
Таким образом, с учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды кризиса, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечено.
Напротив, в условиях слабой определенности, – когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен «впрыск» определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими «конкурирующими» подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, – т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь – наблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели.
Итак, какая же структура лучше – централизованная или децентрализованная? Однозначного ответа не существует. Всё определяется текущей ситуацией, т.е. состоянием внутренней и внешней среды.
Несколько слов о «золотой середине» – скелетной структуре. Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.
В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая «вне правил». Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.
Скелетную структуру имеют многие демократии, где роль центра играет президент, парламент и конституционный суд, а правилами игры для них – конституция. И только возникшая крупная проблема, – беспорядки, война, сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, – приводят к централизации управления, например, президентскому правлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях войны прописана во всех демократических конституциях.
Выводы

1. 
   Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Власть основана на активных потребностях исполнителя (подчиненного). Выделяют пять основных форм власти. Влияние – любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, ощущения, отношения, самооценку и так далее другого человека.
   
2. 
   Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Различают 2 типа полномочий. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
   
3. 
   Руководство – процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкого социального образования, в которую входит данная группа. Принято выделять две основные модели руководства.
   
4. 
   Убеждение и участие – это две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству и участию сотрудников в управлении.
   
5. 
   Можно выделить два основных способа децентрализации: делегирование полномочий; выделение подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений.
   
6. 
   Какая структура лучше – централизованная или децентрализованная? Однозначного ответа не существует. Всё определяется текущей ситуацией, т.е. состоянием внутренней и внешней среды. Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. В ней роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие.