Цель игры: приобрести опыт умения договариваться в условиях столкновения интересов.
В комнате ставят стулья: два — рядом (имитируя парные сиденья в
автобусе), один — впереди. Участников игры трое (два плюс один).
Двое получают инструкцию втайне от третьего, третий — втайне от
двоих. Задача двоих: «войти в автобус» и сесть рядом, чтобы поговорить
на важную для обоих тему. Задача третьего участника: занять одно из
спаренных мест, например, «у окна» и уступить место только в том ц
случае, если действительно возникнет такое желание. I;
Обсуждение: участники игры отвечают на вопросы: \1
Почему «третий» все-таки уступил (или, напротив, не уступил) {'{.
свое место?
Были ли моменты, когда «третьему» хотелось освободить это мес
то?
Какие чувства испытывали играющие?
Чей способ решения проблемы самый успешный?
Что именно было причиной успеха (или, напротив, неудачи)?
^г Игра «Есть контакт/» Цель игры: приобрести навыки невербального общения в группе.
Ведущий просит всех расположиться большим полукругом. Затем он предлагает каждому по очереди выйти в центр и постараться любыми доступными ему средствами, кроме словесных, установить контакт с каждым участником.
Обсуждение: анализируются впечатления, возникшие в процессе игры, те средства установления контакта и те признаки, которые свидетельствуют о том, что контакт установлен.
Тест «Наша команда» Каждый член группы получает для работы тест и бланк для заполнения. В бланке под соответствующим номером вопроса проставляются баллы (от 1 до 4), в которых оценивается степень выраженности данной позиции.
Наша команда испытывает недостаток в лидерстве.
Кажется, что решения по отношению к нам принудительны.
Людей не поощряют высказываться откровенно.
В трудной ситуации каждый борется за свои интересы.
Общение нуждается в улучшении.
Решения принимаются на неадеква7ном уровне иерархии.
Некоторые менеджеры неискренни сами с собой.
Мы редко подвергаем сомнению содержательность или пользу
наших совещаний.
Созданы недостаточные возможности для развития.
Мы часто ссоримся с другими подразделениями.
Члены команды не общаются друг с другом в достаточной мере.
Ясно, что организация ожидает от нашей команды.
Принятый порядок редко подвергается сомнению.
В действительности никому не ясно, куда мы движемся.
Люди не говорят о том, что они в действительности думают.
У людей выработалась позиция: «Моя хата с краю».
В команде конфликт носит деструктивный характер.
Решения основываются на неадекватной информации.
Некоторым менеджерам не доверяют.
Мы не учимся на своих ошибках.
Менеджеры не помогают своим подчиненным учиться.
Отношения с другими группами довольно прохладны.
Мы хорошо не обдумываем наше положение внутри организа
ции.
Наша команда «политически» восприимчива.
Мы часто обнаруживаем, что нам не достает нужной квали
фикации.
Мы все очень загружены, но кажется, что всюду не успеваем.
Спорные вопросы прячутся «под ковер».
Было бы лучше, если бы люди с большей охотой признавали
свои ошибки.
Имеют место недоверие и враждебность.
Люди не допускаются к. принятию решений.
Мало лояльности команде.
Мнения извне не приветствуются.
Следовало бы иметь большую ротацию работ.
Мы редко работаем эффективно вместе с другими командами.
35. Нам не удалось обеспечить сотрудничество с другими командами или подразделениями.
36. Способность работать в команде — критерий отбора при
поступлении в эту организацию.
Никто не налаживает необходимых связей с другими группа
ми.
Мы уделяем гораздо меньше времени планированию будущего.
Деликатных вопросов избегают.
40. Бывает, что кому-то «всадили нож в спину». f, В действительности мы не работаем вместе. I
Неподходящие люди принимают решения. |
Менеджеры профессионально слабы и не готовы бороться и [:
требовать внимания к своей точке зрения. >.
Я не получаю достаточно обратной связи. I
Развиваются несоответствующие виды умений. I
Помощь не придет из других подразделений организации. '
Существует сильное непонимание между нашей командой и
профсоюзами, которые оказывают на нас давление.
В этой организации вознаграждается слаженность работы в
команде.
Мы не уделяем достаточно внимания взаимоотношениям.
Мы не имеем ясного представления о том, что от нас ожи
дают.
Честность не является характерной чертой нашей команды.
Я не чувствую поддержки со стороны моих коллег.
Квалификация и информация распределены недостаточно хо
рошо.
Имеются сильные личности, которые идут своим собственным
путем.
Чувство собственного достоинства не одобряется.
Нам следует уделять больше времени обсуждению методов
работы.
Менеджеры не принимают всерьез индивидуальное развитие.
Другие подразделения организации нас не понимают.
Нам не удается донести наше сообщение до внешнего мира. ;
Люди в команде имеют хорошие связи с другими группами в I
организации. |
Часто мы принимаем решения слишком быстро. ?
Образ действий, при котором ценится личность, имеет мало ;
общего с тем, что достигнуто. • ;
Слишком много секретов. ■
Конфликтов избегают. f
Разногласия разлагают. . ;
Приверженность к решениям низка. s?
Наши менеджеры полагают, что более строгий надзор ушуч- ■'
шает результаты.
Слишком много запретов в нашей команде. >
Очевидно, что в другом подразделении имеются лучшие &оз- -
можности. г
7О.Мы гратим много энергии на защиту наших границ.
Члены команды не понимают, чего от них ожидают.
Культура организации поощряет слаженную работу в команде.
Мы не уделяем достаточно внимания новым идеям.
Приоритеты не ясны.
Люди не вовлекаются в достаточной мере в принятие реше
ний.
Слишком много взаимных обвинений и упреков.
Нас не всегда выслушивают.
Мы не используем квалификацию, которую имеем.
Менеджеры полагают, что люди по своей сути ленивы.
Мы тратим много времени на то, чтобы делать, и не уделяем
достаточно времени тому, чтобы думать.
Индивидуальный рост не поощряется.
Мы не стараемся понять точку зрения других команд.
Нам не удается выслушать наших клиентов.
84. Команда работает в соответствии с целями организации.
4 — безусловно «Да», 2 — скорее «Нет», чем «Да»
пожалуй, *Да» 1 — пожалуй, «Нет»,
3 — скорее «Да», чем «Нет» безусловно «Нет»
Подсчитывается сумма баллов по столбцам Бланк для заполнения
