Тренинг для тренеров на 100% Секреты интенсивного обучения

Некоммерческая/ 
благотворительная 
сфера 
Бизнес 

---

Ценности Единое 
информационное 
пространство/ 
открытый доступ 
Коммерческая тайна 
Партнерство 
Конкурентный 
ресурс/конкурентное 
преимущество 
Интересы общества (всегда туманно) 
Прибыль 
Смена социальных установок, приоритетов 
Обучение навыкам 
Обучение действием 
Технология «обучение действием» («Action Learning») представляет собой одну из немногих 
попыток организовать постоянно действующий тренинг и посттренинговое сопровождение на 
рабочем месте, как сказали бы раньше, «без отрыва от производства». Автор подхода Per Реванс 
был убежден, что формальное образование (школа, колледж) важны, но служат фоном для 
получения знаний. Освоение новых знаний и навыков гораздо эффективнее происходит в условиях 
практической применимости. 
Основное отличие подхода «обучение действием» от игровых традиций заключается в том, что в 
этом случае участники тренинга анализируют реальные производственные задачи, а не модельные 
или игровые ситуации. Это призвано давать большую устойчивость производственным процессам 
позволяет организации оперативно реагировать на изменения ситуации. Поэтому отличительное 
преимущество подхода — возможность контролировать внедрение разработанных на тренинге 
решений. 
Сходство «обучения действием» с игровыми методами состоит в том, что выбор темы для работы 
участников необходимо сделать «таким образом, чтобы эта тема не совпадала с 
непосредственными обязанностями по основной работе». Однако отсутствие сопряжения темы 
работы с реальной жизнью участников позволяет говорить об условной эффективности 
проделанной работы для конкретного Участника. 
Особенность, которая максимально приближает обучение действием к благотворительным 
программам и политобразованию, — «отдавать предпочтение нижестоящему по должности или 
менее способному кандидату». Что это означает, покажем на другом примере. 
В свое время мы были организаторами многочисленных программ российско-американских 
обменов. Поездки считались более чем престижными и вместе с «окном в Америку» открывали 
доступ к таким волшебным источникам вдохновения, как Marshalls, Ross for less и, конечно же, 
Burlington (это скидочные американские магазины). Для того чтобы попасть в группу избранных, 
необходимо было пройти жесткий отбор, подготовить и защитить проект, доехать до Москвы, 
столкнуться с прямыми конкурентами и т.д. Отбор проводился под руководством одного из 
представителей принимающей стороны. 
Поначалу мы не обращали на это внимание, но по итогам конкурса в группу, как правило, 
попадали не ответственные лица, директора, руководители направлений, а рядовые сотрудники. 
Так счастливой участницей поездки стала молодой специалист Ирина. Отучившись в Америке два 
месяца, Ирина вернулась в свою организацию. Однако никаких изменений в карьере не 
произошло. В ее распоряжении оставалась скромная должность в неключевом подразделении. 
Немного поразмыслив и оценив вновь приобретенные знания и навыки, Ирина обратилась к 
руководству с просьбой о повышении. Вакансии не оказалось. Через некоторое время она 
повторила попытку, но опять безуспешно. После чего Ирина собралась с духом и начала 
последовательно писать письма своим российским и американским патронам с просьбой призвать 
к ответу несговорчивого директора. Революционная ситуация налицо. 
Разработчики и последователи Р. Реванса всегда часто и с удовольствием демонстрируют свою 
приверженность методу. Однако подробности организации обучения действием отсутствуют. Это 
и понятно. Внутрикорпоративное обучение — конкурентный ресурс.