Титульный лист

Причины перехода климата в организационную культуру
доста-
точно легко объяснимы. При создании организации первоочередной целью 
является выживание. Это действительно наиважнейшая на данном этапе 
цель, так как согласно статистическим данным 50% организаций прекра-
щают свое существование в течение первых 8–11 месяцев после начала 
своей деятельности. Следовательно, на этапах создания и первоначального 
роста организационный климат предполагает дозированные управляемые 
изменения, а значит, отвергает стратегическое планирование. Важнейшими 
свойствами здесь являются динамичность и гибкость. Затем в ответ на не-
стабильность условий организационный климат обнаруживает свойства 
реактивности. И наконец, при попытке стабилизировать, уравновесить 
проблему внешней адаптации и внутренней интеграции организационный 
климат, обладая неустойчивыми характеристиками, подверженными раз-

---

108 
личного рода влияниям, перерастает в организационную культуру, которая 
прежде всего будет реализовывать свою стабилизационную функцию, спо-
собствуя сплоченности. 
Далее уже организационная культура, будучи социально-духовным 
полем компании, начинает влиять и, возможно, даже заново формировать 
организационный климат. Но в организации на данных стадиях развития 
(зрелость, сокращение) организационный климат складывается, как прави-
ло, во множестве различных подразделений (отделов), и он может быть аб-
солютно разным. Следовательно, если организационная культура не смо-
жет подстроить, сгладить различия между ними, то в организации будут 
сформированы субкультуры, а возможно, и контркультуры. Существова-
ние субкультур является закономерным элементом любой культуры, а вот 
существование контркультур – нежелательным. 
4.5. Диагностика организационной культуры 
Еще недавно для многих руководителей российских компаний сло-
восочетание «корпоративная культура» имело столько же смысла, что и 
«диагностика кармы». Однако ситуация меняется. Некоторые начинают 
проводить регулярные измерения этого, казалось бы, абстрактного понятия 
и таким образом делать его более понятным и полезным для бизнеса. 
Существует два основных метода диагностики организационной 
культуры: 

идеографический, в основе которого лежат качественные методы 
(анализ документов, глубинное интервью, включенное наблюдение и т.д.); 

формализованный – количественные методы, позволяющие опре-
делить содержательную сторону организационной культуры. 
Одним из приемов диагностики организационной культуры является