Титульный лист

5.15. Стимулирование и мотивация участия персонала
в переменах 
Имеются большие возможности по усилению мотивации к переме-
нам и стимулированию активного участия персонала в грядущих измене-
ниях. Реализовать эти возможности будет легче, если придерживаться сле-
дующих рекомендаций: 
1. Постоянно проверять и оценивать готовность работников и слу-
жащих к осуществлению перемен.
2. Провести серию собраний и встреч, на которых сообщить работ-
никам и служащим о сформулированных:

миссии организации;

видении организации;

основных достижениях и ценностях организации;

целях, задачах и стратегии организации.
Следует показать работникам целесообразность перемен и довести 
до них информацию об ожидаемом улучшении их образа жизни и работы. 

---

169 
Эта концепция должна исповедоваться как Евангелие и представляться в 
устной и письменной формах как внутри, так и широко за пределами орга-
низации. Необходимо распространять эту концепцию, применяя простые 
средства и используя аналогии, примеры, различные виды лекций, дискус-
сий, конференций, в том числе и средства массовой информации.
3. Постоянно следует обращать внимание на необходимость пере-
мен. До сознания всего персонала организации должна быть доведена на-
стоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой 
цели можно использовать широко известный способ сравнения организа-
ции с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовле-
творенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положе-
ния дел с применением индикаторов – показателей, свидетельствующих о 
постоянном ухудшении деятельности организации. Необходимо ясно до-
водить до «сведения» всех, что в будущем, при работе в экстремальных 
условиях, существование и даже выживание организации может оказаться 
под угрозой. Настоящее положение дел должно рассматриваться как нега-
тивное и не дающее ожидаемых результатов. Работники и служащие 
должны осознать, что текущая ситуация является неудовлетворительной, 
поэтому требуется внести изменения в работу организации.
Х.К. Рамперсад, С.В. Пономарев
 
считают, что для того, чтобы убе-
дить служащих в необходимости перемен в работе организации, следует 
использовать жесткие меры:

внести поправки в баланс организации с целью демонстрации ог-
ромных потерь за последний квартал;

продать штаб-квартиру организации и переехать в здание, кото-
рое выглядит как военный командный пункт;

сообщить всем бизнес-подразделениям, что у них есть 24 месяца 
для того, чтобы стать первыми или вторыми в их сегментах рынка, а в слу-
чае неудачи – применить наказание в виде лишения финансирования, изъ-
ятия капиталовложений или закрытия этого бизнес-подразделения;

установить порядок оплаты десяти высших должностных лиц, при 
котором 50% от их максимальной зарплаты будут жестко связаны с дости-
жением целей в области качества организации в целом;

раскрыть менеджерам основные слабости их подразделений по 
сравнению с конкурентами;

---

170 

позволить ошибкам менеджеров подразделений разрастаться и 
приводить к появлению несоответствий вместо того, чтобы корректиро-
вать их последствия в последний момент;

ликвидировать очевидные проявления излишеств (отказ от пре-
доставления льгот служащим, прекращение работы фонтана на открытом 
воздухе, закрытие особого обеденного зала, которым пользовались менед-
жеры организации);

настойчиво требовать, чтобы как можно большее число людей на 
более низких уровнях организации начали отчитываться по широкому кру-
гу мероприятий, связанных с выполнением бизнес-процессов и любых ви-
дов деловой активности;

рассылать большому числу служащих информацию об уровне 
удовлетворенности потребителей и финансовых результатах работы, об-
ращая особое внимание на данные, демонстрирующие слабые места и не-
достатки по отношению к конкурентам;

настаивать на том, чтобы люди регулярно встречались и разгова-
ривали с неудовлетворенными потребителями, с расстроенными постав-
щиками и рассерженными акционерами;

проводить больше частных дискуссий и открытых обсуждений 
проблем организации на страницах внутрифирменного информационного 
бюллетеня и при встречах высших руководителей с персоналом [57].
4. Предложения по улучшению деятельности должны быть хорошо 
обоснованы и доведены до персонала адекватно их месту в служебной ие-
рархии. 
5. Ясно объяснять и иллюстрировать с помощью конкретных приме-
ров, каким образом будут осуществляться изменения и усовершенствова-
ния. Необходимо базироваться на хорошо продуманных планах, в которых 
раскрыто содержание каждого этапа их осуществления. Во время процесса 
осуществления изменений регулярно обеспечивать работников и служа-
щих надежной информацией.
6. Ввести в практику организации проведение занятий и тренировоч-
ных сессий с работниками и служащими, направленных на то, чтобы раз-
вивать их умения и навыки, связанные с повышением качества и ответст-
венности за деятельность, бизнесом, ориентацией на потребности клиен-

---

171 
тов, работой в составе команд по улучшению качества, с развитием ка-
честв руководителя-лидера в каждом сотруднике.
7. Вовлекать работников и служащих, имеющих отношение к делу, в 
планирование и внедрение изменений в практическую деятельность орга-
низации. Без их постоянного вовлечения любой проект обречен на неуда-
чу.
8. Давать вознаграждения тем, кто успешно выполняет задания. От-
давать предпочтение моральным вознаграждениям в виде похвалы и при-
знания заслуг, а не материальным. Каждый успех должен быть удостоен 
большого внимания. Давать положительную оценку всем группам и инди-
видуумам, вносящим вклад в достижение успеха, и сводить к минимуму 
значение собственных заслуг. Те, чья работа приводит к созданию положи-
тельных результатов (независимо от того, насколько они малы), должны 
рассматриваться как герои. В дополнение к этому тех, кто находится в со-
стоянии застоя (стагнации) или остается в оппозиции, следует побуждать к 
изменению их отношения к делу либо переводить в другие подразделения 
организации и даже увольнять. Необходимо быть готовым к осуществле-
нию таких жестких мер, так как одно «подгнившее яблоко» (нравственно 
испорченная, разложившаяся личность) в организации может полностью 
расстроить и сделать тщетным процесс перемен.
9. Для каждого проекта реорганизации нужно определить и устано-
вить существенную индивидуальную отличительную особенность, напри-
мер, амбициозное название проекта, посредством которого работники и 
служащие смогут почувствовать, что перед ними поставлена реальная 
цель-мечта, ради которой есть смысл совместно трудиться.
10. Работу следует начинать осторожно и внимательно: с пилотного 
(опытного, пробного) проекта и практиковаться на нем. Начинать работу с 
выполнения простейшей части проекта, что в итоге должно привести к ре-
зультату и создать ощущение успеха. Масштаб планируемых перемен не 
должен превышать возможностей индивидуума, которому поручено вы-
полнение задания. Выбор возможных вариантов действий осуществлять на 
основе деловых (практических) потребностей.
11. Разработать и создать систему обязательств высших руководите-
лей по отношению к непрерывному улучшению. Высшие руководители 
должны взять на себя функции лидеров в деле доведения перемен до кон-
ца. Они должны ежемесячно ставить вопросы управления качеством в по-

---

172 
вестку дня собраний и совещаний команды менеджеров, руководить орга-
низаторами-менеджерами совместного бизнеса, организовывать работу 
команд по выполнению проектов, руководить рабочими группами, способ-
ствовать передаче знаний и изменению стиля общения и взаимодействий в 
лучшую сторону.
12. Начать процесс следует с непрерывного улучшения на высших 
уровнях организации и постепенно распространять этот процесс непре-
рывного улучшения на более низкие уровни организации, последовательно 
переходя от уже вовлеченного в работу уровня к следующему.
13. Устранять и удалять из организации элементы, деморализующие 
и демотивирующие отдельных работников и служащих.
14. Предоставлять лидерам и командам по улучшению качества 
власть и права владельцев тех процессов, за которые они ответственны.
15. Предоставлять работникам и служащим возможность стать ак-
ционерами организации с тем, чтобы они почувствовали себя ее владель-
цами.
16. Принимать меры к регулярному пересмотру целей деятельности 
организации, системы соответствующих вознаграждений, развития спо-
собностей и повышения уровня образования, а также системы распределе-
ния доходов среди акционеров.