The Manager. Как думают футбольные лидеры

Карло Анчелотти, главный тренер мюнхенской «Баварии»
В последние недели сезона 2011/12 года Роберто Манчини набрал неизменный состав,
который привел «Манчестер Сити» к чемпионскому титулу. Он прекрасно знал, что не
включает в команду превосходных игроков, но ему нужен был кураж, появившийся у его
успешного изначального состава. В действительности его предложение остальным членам
команды могло прозвучать так: «Я знаю, для вас это сейчас не очень просто или полезно. Но
если мы это сделаем, мы все можем стать чемпионами. Вы сыграли свою роль не меньше,
чем остальные. И потом у вас будет медаль чемпиона и все, что к ней прилагается».
Работа футбольного менеджера, как и большинства лидеров, заключается в оценке
нужд задачи, команды и личности. Бывает, что на первый план выходят нужды команды или
более сложные задачи (например, одержать победу над командой, которая опережает твою).
Открытая работа с этим принципом позволяет многим футбольным менеджерам принимать
тяжелые решения.
Обретение твердости
Профессиональный футбол на высочайшем уровне является в лучшем случае серьез-
ным испытанием для менеджера. В худшем он может быть жесток. Наработка твердости,
если у вас ее еще нет, становится первоочередной задачей.
После разочарования Брендана Роджерса в «Рединге» его переход в «Суонси» казался
последним шансом: «Я пришел и теперь должен был показать свой характер. Моя карьера
менеджера закончилась, только-только начавшись. Я не знал, какие у меня были шансы, но я
знал правила. Я сделал выводы из своего опыта в «Рединге» и теперь знал, что иду к успеху.
Моя философия прошла проверку в «Рединге», за все мои годы она не сработала впервые. Я
ушел на шесть месяцев, чтобы поразмыслить, так что, когда я пришел в «Суонси», я снова
верил в свою философию, причем как никогда прежде. Я стал сильнее, смотрел на мир реа-
листичнее. Я должен был беспристрастно принимать решения и достигать цели быстрее,
чем когда-либо».
Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность
и шанс. Я это не утратил, но обуздал. Поэтому я пришел с той же личной
философией, но три пункта я выполнял иначе.
Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с
игроками как с мужчинами, а не мальчишками и ожидал от них того же.
Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я
учился, готовился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы
быть уверенным в готовности игроков.
И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба,
игроков и собственного успеха – именно в этом порядке.
Брендан Роджерс, бывший тренер «Ливерпуля», ныне – тренер
шотландского «Селтика»

---

М. Карсон. «The Manager. Как думают футбольные лидеры»
40
Роджерс осознал, что ему нужна твердость в сочетании с его естественным стилем
руководства: «Из-за своей заботливой натуры я всегда хотел дать людям возможность и
шанс. Я это не утратил, но обуздал. Просто я давал людям слишком много шансов. Поэтому
я пришел с той же личной философией, но три пункта я выполнял иначе.
Во-первых, я стал более открытым в общении. Я начал говорить с игроками как с муж-
чинами, а не мальчишками и ожидал от них того же. Я стал с ними откровеннее – не ждал
по полгода, чтобы сказать то, что я хочу сказать сейчас.
Во-вторых, я принял решение качественнее выполнять свою работу. Я учился, гото-
вился, разбирался в деталях в планировании и подготовке, чтобы быть уверенным в готов-
ности игроков.
И в-третьих, я стал намного амбициознее: все ради успеха клуба, игроков и собствен-
ного успеха – именно в этом порядке. Так что сейчас у нас есть и стиль, и твердость. Эту
фразу использует команда, она справедлива и для них, и для меня».
Переход Роджерса к твердости виден по его работе с игроками лично, один на один. Он
вкладывался в них – в самом деле он тратил даже больше времени на то, чтобы продумать
свои слова и методы взаимодействия, связывая их со своим видением и личной подготовкой.
Но его директивы стали понятнее, сильнее, и в них уже не было места неопределенности.
Время перемен: твердость, выраженная в ценностях
Лидеры часто относятся к ценностям как к основам, надежным якорям в вечно изменя-
ющемся окружении. Это очень хорошо и понятно, но жизнь в соответствии с этими ценно-
стями под давлением постоянной критики требует от футбольного менеджера особо твердой
приверженности своим глубоким убеждениям. С тех пор как Арсен Венгер присоединился к
«Арсеналу» в 1996 году, он наблюдал поистине глобальные перемены в самих основах фут-
бола. Он размышляет над ними с позиции игрока, как хороший лидер, понимающий своих
людей. В его словах кроется твердость: «Давайте честно признаем, что они перешли из нор-
мального мира в мир избранных, сегодня все игроки находятся в исключительно привиле-
гированном положении. Так что восприятие игроков сильно изменилось. Некоторые сей-
час уверены в том, что раз они много зарабатывают, то в любом случае дают результаты.
Но так просто не получится. Сколько бы ты ни зарабатывал, ты – парень, просыпающийся
утром с больной шеей или коленкой, который чувствует себя либо хорошо, либо не очень.
И ты в первую очередь человек, сколько бы ты при этом ни зарабатывал. В этом клубе и в
нескольких других мы умудряемся сохранить традиционные ценности в основе всего, что
мы делаем. Сюда относится уважение к людям, солидарность, стремление помочь в беде,
поддержка семей игроков, выполнение данных обещаний. По сути старомодные, эти каче-
ства здесь все еще уважают. Возможно, именно поэтому у людей остаются такие теплые
воспоминания о нашем клубе». Понимание и эти качества лежат в основе успешной личной
работы с игроками.