Таълим вазирлиги Ўзбекистон Республикаси

Ташкилотнинг ташкилий- ҳуқуқий шакли	Ташкилий структура хусусиятлари
Ташкилот персонални бошқариш тизимини ташкил қилишнинг афзал хусусиятлари
Якка тартибдаги хсусий корхоналар. Аралаш ўртоқчилик. МЧЖ, тўлиқ ўртоқчилик	Структура ихчамлиги. Бошқарув қуйитизими структурали ажратилмаган (кичик корхона)	Кадрларни бошқариш функциялари мулкдор ёки ваколатли шахсга бириктириб қўйилиши. Персонални танлаш, ривожлантириш функцияларини режалаштириш ва амалга ошириш соддалиги. Персонал фаолиятида мотивация ўзаги яққол ифодаланган. Мотивацияни бошқариш тизими мослашувчан, гуруҳ йўналишида муаммони ҳал қилиш тезкорлиги,

		низоларни бошқариш
Аралаш ўртоқчилик. АЖ. Давлат корхонаси	Бошқарув тизими қуйитизимлари ажратилган (ўрта ташкилот)	Кадрлар масалалари бўйича махсус қуйитизим ажратилиши. Персонални бошқариш структураси ихчамлиги. Қарор қабул қилиш оралиқ бўғинлари йўқлиги. Раҳбарият ташкилий муносабатлари ва мотивацияни бошқаришда устунликлардан оқилона фойдаланиш. Персонални ривожлантиришни бошқариш усуллари ва шаклларини кенгайтириш имкониятлари
Аралаш ўртоқчилик. АЖ. Давлат корхонаси	Дивизион тамойили бўйича структура ташкил қилиш	Мустақиллик даражаси, ҳудудий тарқоқлик, дивизионлар коммуникациялар ривожланишига қараб персонални бошқариш дивизионал ва марказий хизматлари уйғунлиги. Персонални бошқариш дивизионал хизматлари функционал ихтисослашуви
Тўлиқ ўртоқчилик. Аралаш ўртоқчилик	Ҳақиқий аъзолар, омонатчи-аъзолар ўзаро алоқалари орқали ташкилотни бошқариш	Персоналнинг фойда ва капиталда иштирок этиш борасида қўшимча имкониятлари (омонатчи-аъзолар доирасини кенгайтириш, ҳақиқий аъзо ҳуқуқларини бериш, АЖ ташкил қилиш ва ҳ.к.)
Ташкилотнинг ташкилий-ҳуқуқий шакли	Ташкилий структура хусусиятлари	Ташкилот персонални бошқариш тизими ташкил қилишнинг устунлик хусусиятлари
АЖ. Давлат корхонаси Аралаш ўртоқчилик	Кўп сонли функционал, мақсадли, таъминловчи бошқарув қуйитизимлари ажратиш (йирик ташкилот)	Ташкилотнинг потенциал ривожланиши, молиявий имкониятларидан келиб чиқиб кенг тармоқли структура яратиш. Персонални бошқариш хизматининг ташкилий мақомини аста-секинлик билан штат бўлинмасидан функционал қуйитизимгача ошириш. Мотивацияни бошқаришда устунликлардан оқилона фойдаланиш. Персонални бошқариш усуллари ва шаклларини кенгайтиришда қўшимча имкониятлар
Акциядорлик жамияти	Корхонани акциядорларнинг ўзаро алоқалари орқали бошқариш	Мотивацияни бошқариш самарадорлигини оширишда қўшимча имкониятлар (персоналнинг бошқарувда иштирокини кенгайтириш, акцияларни

		сотиш ва тақсимлаш махсус шакллари, капиталда иштирок этишнинг енг имкониятлари)
Ташкилотлар бирлашмалари (иттифоқ, уюшма, концерн, консорциум)	Қисқа муддатли мақсадли асосда бирлаштириш	Кадрлар билан боғлиқ масалаларнинг бирлашма мақсадли вазифасига мувофиқ қатнашчи-ташкилотлар томонидан ҳал қилиниши (бирлашма даражасида персонални бошқариш махсус хизмати ташкил қилмасдан)
	Узоқ муддатли мақсадли асосда бирлаштириш	Бирлашма даражасида персонални бошқариш махсус хизмати ташкил қилиш. қатнашчи-ташкилотлар персонални бошқариш тизими ташкилий ривожланиш даражасига қараб ташкилот ва бирлашма бошқарув аппарати ўртасида бошқарув муносабатлари масаласини ҳал қилиш
	Кадрлар муаммоларига йўналтирилган бирлаштириш	Персонални бошқаришни самарали ташкил қилиш қўшимча имкониятлари (персонални ривожлантириш)

Нодавлат ташкилотларида баъзида умуман кадрлар билан ишлаш шаклланган тизимлари бўлмайди, эмпиризм ва тасодифийлик ҳукмронлик қилади.

Айрим ҳолатларда нодавлат тизимларида давлат намуналарида тавсия қилинган тизимлар қўлланади, гарчи ташкилот хусусий бўлсада, унда давлат ташкилотидаги каби тартиб-таомиллар қўлланади. Албатта, бу эмпиризмдан яхшироқ, аммо давлат бошқаруви стандартлари кўпинча нодавлат ташкилотларининг ўзига хос хусусиятларини ҳисобга олмайди ва нодавлат структураларининг барча устунликларини қўлламайди.
Нодавлат тузилмаларида ўз кадрлари билан ишлаш тизимлари энг самарали ҳисобланади. Айнан тизимлар. Улар, албатта, давлат намуналари ва стандартларини ҳисобга олишади. Лекин айни пайтда маълум бир ташкилотнинг барча хусусиятлари ҳам ҳисобга олинади. Шунингдек, улар хусусий корхоналарга хос бўлган мослашувчанликни таъминлашга имкон беради. Ходимлар билан ишлашнинг хусусий тизимларини қидириш ва инновациялар кейинчалик кадрлар билан ишлашнинг давлат тизимлари амалиётига киритилиши тасодиф эмас.
Техник ривожланиш даражаси, қайси тармоққа мансублик, корхона ҳажми, шунингдек, маданият ва бошқарув анъаналаридан келиб чиқиб, ҳозирда мавжуд бўлган ташкилотларни уларнинг кадрлар сиёсати ва персоналга муносабат тури бўйича таснифлаш мумкин. Хусусан, француз тадқиқотчилариниг таъкидлашича, уларга хос бўлган маданият бўйича фарқ қиладиган замонавий корхоналарнинг сакки турини ажратиб кўрсатиш мумкин.

1. 
   «Оранжерея» маданияти ташқи муҳит ўзгаришлари билан қизиқмайдиган давлат ташкилотлари учун хос. Персонал мотивацияси суст бўлиб, ушбу ташкилотлар структураси, бюрократия, конформизм ва муносабатлар анонимлиги билан изоҳланади. Ушбу тизим эришилган натижаларни асрашга йўналтирилади.
   
2. 
   «Бошоқ тўпловчилар» - бу асосан кичик ва ўрта ташкилотлар бўлиб, уларнинг стратегияси вазиятларга боғлиқ бўлади. Уларнинг структураси анархияга мойил, функциялари «сочилиб» кетган. Раҳбариятга ҳурмат-эҳтиром қадриятлар тизимининг асосини ташкил қилади. Қоидага кўра, улар оғир вазиятда бўлади ва шу сабабли персонални мотивация қила олмайди, ўзини севишга мажбур қила оладиган кучли шахс фирмага раҳбарлик қиладиган ҳолатлар бундан мустасно.
   
3. 
   «Томорқа» маданияти – француз ташкилотлари учун одатий бўлган ташкилий модель. У тейлоризм тамойилларига мувофиқ пирамида структурага эга бўлади. Ташкилотда муносабатлар учун патернализм хосдир. Бундай ташкилотлар ўтмишда эришилган моделга минимал ўзгаришлар киритган ҳолда улардан фойдаланиб, анъанавий бозорда етакчиликни сақлаб қолишга интилади.
   
4. 
   «Француз боғи» маданияти – америка таъсири остида бироз ўзгарган
   

«томорқа» маданият варианти. Одамларга тизимнинг фаолият кўрсатиши учун зарур бўлган «мурватлар» сифатида муносабатда бўлинадиган бюрократлашган тизимга эга бўлган йирик машҳур компанияларда (IBM) тарқалган.

5. 
   «Йирик плантациялар» маданияти (Philips) уч-тўртта иерархик даражага эга бўлган йирик ташкилотлар учун хос. Уларни ажратиб турадиган жиҳат доимий раившда муҳит ўзгаришларига мослашиш ҳисобланади, шу сабабли персонал мослашувчанлиги ҳар томонлама рағбатлантирилади. Унинг мотивация даражаси жуда юқори бўлади.
   
6. 
   «Лиан» маданияти (Apple) – бу минимум ҳолатгача қисқартирилган бошқарув персонали, информатикадан кенг фойдаланиш, ҳар бир ходимни бозорга йўналтириш, бачар даражаларда юқори масъулият ҳисси, бу персонал мотивацияси юқори бўлишини таъминлайди.
   
7. 
   «Балиқ тўдаси» модель – бу юқори маневрчанлик ва мослашувчанлик билан тавсифланадиган, ўз структурасини ва хатти- ҳаракатларини бозор конъюнктураси ўзгаришларига қараб ўзгартирадиган ташкилотлар. Уларга жисмонан ва интеллектуал мослашувчан персонал керак.
   
8. 
   «Кўчманчи орхидея» маданияти битта бозор имкониятларини тугатиб бўлгач, бошқа бозорга ўтиб кетадиган турли реклама агентликлари консалтинг фирмалари ва ҳ.к.га хос. Норасмий, мунтазам ўзгарувчан структурага эга, бандлар сони чекланган. Уларниг мақсади – ўзига хос бўлган ягона товар таклиф қилиш. Персоналнинг мотивация даражаси нисбатан паст. Француз олимларининг фикрига кўра, «йирик плантация» ва «лиана» маданиятлари динамикаси энг юқори ҳисобланади.
   

2.