Strategik xaritani tuzish xususiyatlari strategik xarita

4. Jurnal tuting 
Bu yaxshi o‘quvchi bo‘lishning eng yaxshi usullaridan biridir. Siz foydalanishingiz 
mumkin bo‘lgan format: 

Kitobning nomiga va muallifning ismiga e’tibor bering 

Ishni 1 dan 10 gacha baholang 

Kitobdan qiziqarli gaplarni yozib oling 

400 so‘zdan iborat kitob xulosasini yozing 

---


Ushbu kitob sizni qanday o‘zgartirganligi haqida bir necha so‘z yozing 
Qo‘shimcha ma’lumot kiriting. Asosiy ma’lumotlarga qo‘shimcha ravishda siz 
o‘qigan har bir kitobingizga qo‘shimcha ma’lumotlar qo‘shishingiz mumkin, 
masalan: 
Nega siz kitobni o‘qishga qaror qildingiz? 
Buni o‘qiganingizda qayerda edingiz? 
Xuddi shu muallifning ko‘proq kitoblarini o‘qishni xohlaysizmi? 
Strategik tahlilning maqsad tamoyillari natijalari. Strategik tahlil 
nima? Tashqi strategik tahlil 
Strategik tahlil atrof-muhitni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarni 
tashkilotning strategiya rejasiga aylantirish vositasidir. Uning vositalari miqdoriy 
usullar, rasmiy modellar va ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini 
o'rganishdir. Odatda, strategik tahlil ikki bosqichdan o'tadi - qiyosiy, tashkilotning 
maqsadlari va real imkoniyatlari o'rtasidagi tafovutni tahlil qilishda va strategik 
alternativlarni 
aniqlashda, 
tahlil 
qilishda. mumkin 
bo'lgan 
variantlar bu 
tashkilotning rivojlanishi. Shundan so'ng strategiyani ishlab chiqish, eng mos 
variantni tanlash va strategik rejani tayyorlashning yakuniy bosqichi keladi. 
Birinchi tahlil usuli 
Bo'shliqni tahlil qilish juda oddiy va strategik tahlilning birinchi bosqichi amalga 
oshirilganda menejmentda samarali usul hisoblanadi. Uning maqsadi tashkilotning 
istaklari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi bo'shliqni aniqlashdir va agar bunday 
bo'shliq mavjud bo'lsa, uni eng samarali to'ldirishni izlash kerak. Strategik tahlil 
bunday bo'shliqni tekshirish uchun ma'lum bir algoritmni talab qiladi. 
Birinchidan, siz strategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan firmaning 
asosiy qiziqishini aniqlashingiz kerak. Masalan, sotishni ko'paytirish. Keyinchalik, 
haqiqiy imkoniyatlar aniqlashtiriladi, atrof-muhitning strategik tahlili o'tkaziladi va 
tashkilotning kelajakdagi holati, masalan, besh yil ichida prognoz qilinadi. Strategik 
rejada firmaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarni belgilash 
kerak. Keyin aniqlangan ko'rsatkichlar va ishlarning haqiqiy holati ta'kidlaydigan 
imkoniyatlar o'rtasidagi farq aniqlanadi. Va nihoyat, ushbu bo'shliqni to'ldirish 
yo'llarini o'z ichiga olgan maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda. 
Ikkinchi tahlil usuli 
Bo'shliqlar tahlilini o'tkazishning ikkinchi usuli - o'ta konservativ prognozlar va eng 
yuqori taxminlar o'rtasidagi farqni o'lchash. Agar, masalan, menejment o'z kapitali 
bo'yicha real aylanma tezligining yigirma foizini hisoblasa va tadqiqotlar shuni 
ko'rsatadiki, haqiqiy ko'rsatkich maksimal o'n besh foizni tashkil etsa, u holda 
mablag' to'plash va bu bo'shliqni to'ldirish uchun zarur choralarni batafsil muhokama 
qilish kerak. besh foiz talab qilinadi. 
Siz uni turli yo'llar bilan to'ldirishingiz mumkin. Bu istalgan yigirma foizga 
yetguncha unumdorlikning oshishi yoki ambitsiyadan voz kechib, o'n beshdan 
qoniqish bo'lishi mumkin. Ikkinchisi, albatta, hazil. Ammo har qanday holatda ham, 

---

tashkilotning strategik tahlili sizni kerakli va o'zingizning imkoniyatlaringiz 
o'rtasidagi mavjud bo'shliqni to'ldirishning to'g'ri yo'lini topishga majbur qiladi. 
Klassik model 
Tashkilotni strategik tahlil qilishning eng kuchli modellaridan biri 1926 yilda, 
xarajatlar dinamikasi allaqachon o'rganilayotgan va tajriba egri chizig'i paydo 
bo'lgan paytda paydo bo'lgan. Ushbu usul strategiyani aniqlash va minimal xarajatlar 
orqali afzalliklarga erishishni bog'laydi. Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, 
xarajatlar qanday kamayadi? Bu bir qator aniq omillar bilan bog'liq edi. Ularning 
har biri chuqur ichki strategik tahlil qilindi. Birinchidan, ishlab chiqarishni 
kengaytirish hisobiga xarajatlar kamaytirildi, bunda deyarli har doim yangi 
texnologiyalar paydo bo'lib, bunday afzalliklarni beradi. Shu bilan birga, ishlab 
chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tanlash va bunday tajribani 

---

o'tkazish bilan kadrlar tayyorlash. Shunday qilib, tashkilot miqyosda iqtisodga 
erishadi. 
Tajriba egri chizig'i asosan moddiy ishlab chiqarish sohasida qo'llaniladi. Shunga 
ko'ra, strategik tahlilning maqsadi tashkilot strategiyasining asosiy yo'nalishini 
aniqlashdir. Bu, odatda, iloji boricha bozor ulushini egallashdir, chunki faqat eng 
katta raqobatchilar eng kam xarajatlarga va shuning uchun eng yuqori daromadga 
erishish imkoniyatiga ega. Ammo xarajatlarning kamayishi faqat ishlab chiqarish 
hajmining oshishi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Mutlaqo har qanday miqyosda, 
shu jumladan juda kichik ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan yuqori texnologiyali 
uskunalarga ega bo'lish muhimroqdir. Bugungi kunda, masalan, modulli uskunalar 
yoki kompyuterlashtirish hamma joyda tom ma'noda kirib keldi va bu yuqori 
mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Asosiysi, eng xilma -xil va aniq vazifalarni hal 
qilish uchun manevr qilish, tezda qayta qurish. Bu model, albatta, vaqt o'tishi bilan 
o'zining kamchiliklarini ochib berdi. Asosiysi, tashkilotning faqat bitta ichki 
muammosini hisobga olishni ta'minlaydigan va tashqi muhitning strategik tahlili 
umuman amalga oshirilmaydi (masalan, xaridorlarning ehtiyojlari e'tiborga 
olinmaydi). 
Bozor va hayot aylanishi 
Strategik rejalashtirish va strategik tahlil bozor dinamikasini tahlil qilmasdan amalga 
oshirilmaydi, buning uchun biologik mavjudotning hayot aylanishiga o'xshash har 
qanday mahsulotning hayot aylanishini takrorlaydigan taniqli modelni qo'llash 
kerak. Bozorda mahsulot ham asosiy bosqichlardan o'tadi, ularning har biri o'ziga 
xos savdo darajasi va ko'plab xarakterli marketing xususiyatlariga ega. Masalan, 
yangi chaqaloq mahsuloti tug'iladi va darhol hayotga kiradi, ya'ni bozorda dastlab 
undan katta yutuqlarni kutishmaydi, ya'ni sotish kichik bo'ladi va ishlab 
chiqaruvchilar faqat o'sishga e'tibor qaratishadi. 
Bu bosqich kechiktirilishi mumkin, ammo agar chaqaloq sog'lom bo'lsa va 
mahsulotlar yuqori sifatli bo'lsa, ular tez o'sib boradi va savdo ko'payadi. Ikkinchi 
bosqich - o'sish bosqichi, bu boshqa strategiyani talab qiladi. Keyin etuklik keladi: 
strategiya barqarorlikka qaratilgan, chunki sotish barqaror. Va nihoyat, keksalik. 
Bozor ushbu mahsulot bilan to'yingan, pasayish kuzatilmoqda, sotish kamayadi va 
shuning uchun kamaytirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. Ushbu modelning 
maqsadi - bu to'g'ri biznes strategiyasini aniqlash, bozorda mahsulot yo'lini 
bosqichma -bosqich kuzatib borish. Bunday hayot davrlarining ko'plab 

---

modifikatsiyalari mavjud, barchasi mahsulot turiga bog'liq. Ammo zamonaviy 
strategik tahlilni hayot tsikli modeliga mahkam bog'lashning iloji yo'q. 
Mahsulotlar va bozor 
1975 yilda taniqli iqtisodchi Shtayner yangi, mavjud mahsulotlar bilan bog'liq va 
mutlaqo yangi bozorlar tasnifi bilan bir xil matritsa bo'lgan yangi modelni taklif 
qildi. Ushbu matritsa turli xil bozor va mahsulot kombinatsiyalarini hisobga olgan 
holda turli darajadagi xavf va muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va mukofot ehtimolini 
ko'rsatishi mumkin. Ushbu model biznesning turini tanlashda, har xil bo'linmalar 
uchun investitsiyalar nisbatini ko'rish imkoniyatini yo'qotmasdan, muvaffaqiyat 
ehtimolini aniqlash uchun strategik boshqaruv tahlilini o'tkazish uchun haligacha 
ishlatiladi. Bularning barchasi tashkilotning qimmatli qog'ozlari portfelini juda aniq 
shakllantirish mumkinligini anglatadi. 
Strategik tahlilni ishlab chiqish portfel modellarini shakllantirish jarayonida sodir 
bo'ladi, chunki o'sha paytda biznesning hozirgi va kelajagini bashorat qilish, 
bozorning jozibadorligini va yangi mahsulotlarning raqobatdosh qobiliyatini 
hisobga olish mumkin bo'ladi. unda. Birinchi klassik portfel modeli Boston 
Consulting Group (BCG) dan kelgan. Uning yordami bilan yangi biznesning asosiy 
pozitsiyalari aniqlandi. Ulardan to'rttasi bor: 
1. Tez rivojlanayotgan bozor uchun yaratilgan yuqori raqobatbardosh biznes. Ideal 
pozitsiya - "yulduz". 
2. Biznes ham yuqori raqobatbardosh, lekin allaqachon etuk va to'yingan, hatto 
turg'unlikka moyil bo'lgan bozorlar uchun yaratilgan. Bu "pul sigir", "pul sumkasi" 
deb nomlangan tashkilot uchun ajoyib naqd pul manbai. 
3. Raqobatda yaxshi mavqega ega bo'lmagan, ammo istiqbolli bozorda faoliyat 
yurituvchi biznes. Bu savol belgisi bilan hali aniq belgilangan kelajak emas. 

---

4. Turg'un bozorda zaif raqobat pozitsiyasiga ega bo'lgan biznes. Ular biznes 
olamidan chetlanganlar. 
Boston modelidan foydalanish 
BCG modeli biznesning pozitsiyalari, tashkilotdagi har bir biznes bo'linmalari va, 
albatta, strategik istiqbollar to'g'risida o'zaro bog'liq xulosalarni aniqlash uchun 
ishlatiladi. Ushbu matritsa yordamida tashkilot rahbariyati portfelni shakllantiradi, 
chunki turli tarmoqlar va biznes bo'linmalariga barcha kapital qo'yilmalarning 
kombinatsiyasi aniqlanadi. Ushbu modelning nimasi yaxshi: BCG matritsasi 
strategiyalar uchun turli xil variantlarni taklif qiladi. Bozor ulushining ortishi va 
biznesning o'sishi bilan "savol belgisi" osongina "yulduz" ga aylanadi va "pul sigir" 
strategiyasiga rioya qilish, ya'ni bozor ulushini saqlab qolish, biznes moliyaviy 
uchun muhim bo'lgan daromadni ham saqlab qoladi. innovatsiyalar va har bir 
rivojlanayotgan biznes turi duch keladigan muammolarni hal qilish. 
Uchinchi variant - bozor ulushi kamaygan taqdirda ham biznes qisqa muddatli 
foydaning maksimal ulushini oladigan "hosil" deb ataladigan variant. Bu strategiya 
emas kuchli korxonalar... Qadimgi "ladybuglar" va "savol belgilari" shunday 
harakat qiladi, ular undovga aylana olmadi. Agar qiyin biznesga sarmoya kiritish 
imkoniyatlari tugasa va pozitsiyalar hali ham yaxshilanmasa, bu ish uchun ham 
strategiya mavjud. Korxona tugatilib, olingan mablag‘lar sanoatning boshqa 
tarmoqlariga sarflanadi. 
Afzalliklari va kamchiliklari 
BCG modelining afzalliklari, birinchidan, u eng uzoq muddatli maqsadlarga erishish 
uchun tashkilotga kiradigan barcha biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni 
tahlil qilish uchun ishlatilishi mumkin. Ikkinchidan, ushbu model biznesni 
rivojlantirishning turli bosqichlarini va uning har bir bo'linmasini tahlil qila oladi. 
Va eng muhim afzallik: model sodda va tushunarli, ammo shunga qaramay, biznes 
portfelini (ya'ni, tashkilotning qimmatli qog'ozlari) yig'ish uchun ajoyib 
yondashuvni taklif qiladi. 
Ikkita kamchilik bor. Birinchisi, ushbu model yordamida biznes imkoniyatlari har 
doim ham to'g'ri baholanmaydi va barcha imkoniyatlar hisoblanmaydi. Barcha ichki 
va tashqi o'zgarishlar hali yakunlanmagan bo'lsa, ular bozorni tark etishni maslahat 
berishlari mumkin va biznesning mavqei hali ham ancha yaxshilanishi va hatto 

---

muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Misol uchun, yetmishinchi yillardagi ma'lum bir 
fermer zo'rg'a va keyin ekologik toza mahsulotlar uchun modaga kirdi va uning 
biznesi "pul sigir" ga aylanishi mumkin edi, lekin BCG modeli bu imkoniyatni 
oldindan ko'ra olmagani uchun kechroq sotildi. Ikkinchi kamchilik - bu pul 
oqimlariga (naqd pul) haddan tashqari e'tibor va aslida u deyarli har doim 
investitsiyalar tomonidan qo'llab-quvvatlanadi, bu yo'l ancha samarali. Ultra tez 
o'sishga e'tibor ham unchalik yaxshi emas, chunki u biznesni yaxshilash uchun yangi 
va samaraliroq boshqaruv usullarini qo'llash imkoniyatini ko'rmaydi. 
Ko'p omilli matritsa 
Bu hatto Rossiyada ham faoliyat yurituvchi taniqli xalqaro konsalting kompaniyasi 
McKinsey & Company tomonidan ishlab chiqilgan portfel modelining yanada 
murakkab versiyasidir. Ushbu matritsa General Electric korporatsiyasi tomonidan 
buyurtma qilingan. Oddiy portfel modeli bilan bir qatorda, ko'p o'lchovli matritsa 
ko'plab afzalliklarga va bir xil darajada muhim kamchiliklarga ega. 
Birinchidan, bu tashkilotning tashqi va ichki muhitining eng ko'p sonli omillarini 
hisobga oladi. Ammo, ushbu modelni qo'llagan holda, tahlilni noto'g'ri xulosalardan 
to'liq himoya qilish ham mumkin emas. Ehtimol, shuning uchun ham ma'lum bir 
bozorda xatti -harakatlar bo'yicha aniq tavsiyalar yo'q. Biznesning bozordagi 
mavqeini sub'ektiv yoki buzilgan baholash ham mumkin. 
Strategik tahlilning maqsadi 
Asosiy maqsad tahlil qilinayotgan tashkilotning hozirgi va kelajakdagi pozitsiyasiga 
eng katta ta'sirni baholash hisoblanadi, strategik tanlovga aniq ta'sirni aniqlash bir 
xil darajada muhimdir. Tashkilotning belgilangan maqsadlaridan kelib chiqqan 
holda, tashkilot oldida turgan asosiy vazifalar aniqlanadi, bu strategik rejalashtirish 
ko'rsatkichlarini taqdim etishga yordam beradi (bundan tashqari, ushbu 
ko'rsatkichlarning tabiatidan qat'i nazar - moliyaviy yoki moliyaviy emas). 
Bu shuni anglatadiki, strategik tahlilning birinchi bosqichi quyidagi tarkibiy 
qismlarni aniqlash bo'ladi: asosiy maqsad, asosiy vazifalar, umidlar va tashkilot 
ichidagi vakolatli munosabatlar. Maqsad va asosiy vazifalar fonida strategiyalar va 
ularni baholash kerak bo'lgan barcha mezonlarni shakllantirish osonroq. Maqsad - 

---

bu biznesning barcha sabablari va tashkilot faoliyatining tabiati. Asosiy maqsadlar 
belgilangan va uzoq muddatli bo'lib, bu maqsadga erishildi. 
Tashqi sozlash va ichki 
Bu strategik tahlilning ikkinchi komponenti - tashkilot mavjud bo'lgan joyda va 
tashqi muhitning barcha elementlari - iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, siyosiy 
o'rganilishi kerak. Tashqi muhit doimo o'zgaruvchan va muhim o'zgarishlarga 
majbur bo'lganligi sababli, tashkilot paydo bo'ladigan eng muhim strategik 
muammolarni hal qilishi kerak bo'ladi. Mikro- va makro muhit mavjud bo'lib, ular 
bir-biri bilan bog'langan. Mikromuhit - eng yaqin muhit. Ushbu sohaning 
raqobatbardosh tuzilmasini, bu tashkilot qaerda bo'lganini, shuningdek, ushbu 
sohaning rivojlanish parametrlarini tahlil qilish kerak. Makro muhit bu tashkilotga 
bevosita ta'sir ko'rsatadigan makroiqtisodiy, ijtimoiy, huquqiy, texnologik va 
xalqaro omillarni tahlil qilish uchun taklif qiladi. 
Strategik tahlilning uchinchi komponenti - bu tashkilotdagi ichki muhit. U ushbu 
biznesning asosiy kamchiliklari va afzalliklarini hisobga olgan holda tashkilot 
tomonidan boshqariladigan resurslarning sifati va to'liqligini belgilaydi. Ichki 
strategik tahlil strategik tanlovga qo'yiladigan cheklovlar va ta'sirlarning umumiy 
rasmini ochib beradi, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, 
rejalashtirish jarayoniga ta'sir qilish uchun kutish va imkoniyatlarni aniqlaydi. 
Biz allaqachon raqobat turlarini va korxonaga ta'sir qiluvchi 5 ta raqobat kuchlarini 
ko'rib chiqdik. Raqobat muhitida korxona uchun strategik reja bo‘lishi muhim 
ahamiyatga ega. Kompaniya amal qiladigan strategiyani tanlash uchun strategik 
tahlilni o'tkazish kerak. Strategik tahlilning bir necha turlari mavjud. Keling, ularni 
ko'rib chiqaylik. 

---

GAP tahlili (bo'shliq tahlili) 
Bo'shliqlarni tahlil qilish - bu kompaniyaning hozirgi holati va kerakli holat 
o'rtasidagi nomuvofiqliklarni, bo'shliqlarni o'rganadigan keng qamrovli tahliliy 
tadqiqot. Ushbu tahlil, shuningdek, rivojlanishga to'sqinlik qiladigan muammoli 
joylarni ("to'siq") aniqlash va kompaniyaning hozirgi holatdan kerakli holatga 
o'tishga tayyorligini baholash imkonini beradi. 
Keling, ushbu tahlil usuli sotishni ko'paytirish muammosini hal qilishda qanday 
qo'llanilishini ko'rib chiqaylik. Agar kompaniya ushbu parametrni strategik maqsad 
sifatida tanlagan bo'lsa, unda unga turli yo'llar bilan yondashish mumkin. 

· Bir tomondan, joriy bozor hajmida biz raqobatchilarning sotuvlarini ushlab turish 
orqali sotishimizni oshirishimiz mumkin. Shuni unutmasligimiz kerakki, 
raqobatchilar xuddi shu tarzda sizning kompaniyangizning bozor ulushiga da'vo 
qilishadi va siz ulardan o'zingizni himoya qilishingiz kerak. 

· Boshqa tomondan, mahsulotimiz/xizmatlarimiz qamrab ololmaydigan 
iste'molchilarning katta guruhi hali ham mavjuddir. Agar biz barcha mumkin bo'lgan 
iste'molchilar kompaniyamiz va raqobatchilarimiz tomonidan ishlab chiqarilgan 
tovarlar / xizmatlardan foydalangan deb faraz qilsak, u holda umumiy savdo hajmi 
mutlaq bozor potentsiali deb ataladi va uni "super maqsad" sifatida qabul qilish 
mumkin. 
Keling, butun potentsial bozorni qamrab olishga xalaqit beradigan asosiy sabablarni 
sanab o'tamiz. 

· Birinchidan, mavjud tovarlardan qoniqmaydigan iste'molchilar guruhlari mavjud, 
chunki ular ma'lum funktsiyalarga ega emaslar. Misol uchun, odamlar qahva 
ichmasliklari mumkin, chunki ular tarkibidagi kofein tufayli yuqori qon bosimiga 
ega. Bunday holda, masalan, kofeinsiz qahvani chiqarish orqali mahsulot turlarini 
kengaytirishingiz mumkin. 

· Ikkinchidan, ko'pgina tovarlar iste'molchilarga etib bormaydi, chunki ular tarqatish 
tarmog'idagi kamchiliklar (etkazib berish jadvaliga rioya qilinmagan, mahsulotlarga 
o'z vaqtida buyurtma berilmagan) tufayli ularni o'z vaqtida sotib ololmaydilar. 
Bunday holda, tovarlarni sotishni qanday to'g'ri tashkil etish haqida o'ylash kerak. 

· Uchinchidan, ko'plab iste'molchilar mahsulotdan qanday qilib yaxshiroq 
foydalanishni bilishmaydi. Keyin bizning vazifamiz shu tomonga ishora qilishdir 
(Orbit reklamasiga qarang: "Ikkita saqichni oling"). 
Bo'shliqni tahlil qilish uchun qadamlar 
Bo'shliqlarni tahlil qilish quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi. 

1. Joriy qiymatni aniqlash. Bo'shliqlarni tahlil qilish ekspert baholash usuli yoki 
matematik 
prognozlash 
usullaridan 
foydalangan 
holda 
kompaniyaning 
rejalashtirilgan davrdagi holatini prognoz qilishdan boshlanadi. Ushbu bosqich 
sizning kompaniyangiz qanday pozitsiyani egallashi mumkinligini baholashga, 
ma'lum qarorlar qabul qilish natijasida olingan barcha mumkin bo'lgan imtiyozlarni 
hisoblashga imkon beradi. 

2. Mavjud maksimal qiymatni aniqlash. Mavjud bo'shliqni baholash jarayonida uni 
butunlay engib o'tish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlash kerakmi? Agar bo'shliq 
juda katta bo'lsa, uni o'z resurslarimiz yordamida engib o'tish uchun, orzu qilingan 

---

kelajakni qayta ko'rib chiqish yoki uning yutug'ini bir necha o'tish bosqichlariga 
ajratish yoki jarayonni ko'proq vaqtga cho'zish tavsiya etiladi. uzoq muddat vaqt. 

3. Ko'rib chiqish qaysi mezon bo'yicha o'tkaziladigan tanlov. Ushbu bosqich 
doirasida umumiy bo'shliqni keyinchalik rejalashtirish amalga oshiriladigan har bir 
muhim funktsional, tarmoq, hududiy va boshqa faoliyat sohalariga mos keladigan 
tarkibiy qismlarga ajratish kerak. Bunday bo'linish jarayonida ehtiyojlar to'plami 
aniqlanadi va asosiy toifalarga guruhlanadi. Shunday qilib, rejalashtirishning har bir 
bo'limi hozirgi va kelajak o'rtasidagi tafovutni bartaraf etishga ta'sir qiluvchi 
ehtiyojlar guruhini ifodalaydi. Mumkin bo'lgan ehtiyojlar guruhlari orasida axborot, 
aloqa, moliyaviy marketing, ma'muriy, texnik va boshqalar bo'lishi mumkin. 

4. erishish uchun rejalar (tashabbuslar) to'plami. Manbalar turli xizmatlar xodimlari, 
tarqatish kanallari, raqobatchilar, davlat idoralari bo'lishi mumkin. Bozorga 
yo'naltirilgan manbalar iste'molchilarning xohish va ehtiyojlaridan kelib chiqqan 
holda imkoniyatlarni aniqlaydi. R&D manbalari asosida yangi mahsulotlar yaratish 
imkoniyatlarini aniqlaydi asosiy tadqiqot... Shu bilan birga, g'oyalarni shakllantirish 
usullari aqliy hujum, so'rovlar, anketalar va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin. 
Xarajatlar dinamikasi tahlili va tajriba egri chizig'i. 
Klassik strategiya modellaridan biri 1926 yilda ishlab chiqilgan. U strategiyaning 
ta'rifini xarajatlar ustunligiga erishish bilan bog'laydi. Har safar ishlab chiqarish ikki 
baravar ko'payganda, birlik tannarxi 20% ga kamayadi deb faraz qiladi. Tajriba egri 
chizig'i rasmda ko'rsatilgan. 3. Ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan xarajatlarni 
kamaytirish quyidagi omillarning kombinatsiyasi bilan bog'liq: 1 ishlab chiqarishni 
kengaytirish bilan yuzaga keladigan texnologiyadagi afzalliklar; 2 ishlab chiqarishni 
tashkil etishning eng samarali usulida tajribani o'rganish; 3 miqyosdagi 
iqtisodlarning ta'siri. Tajriba egri chizig'iga muvofiq, firma strategiyasining asosiy 
yo'nalishi eng katta bozor ulushini egallash bo'lishi kerak, chunki u eng kam birlik 
xarajatlariga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega 
bo'lgan eng yirik raqobatchidir. Zamonaviy sharoitda xarajatlar bo'yicha 
etakchilikka erishish har doim ham ishlab chiqarish ko'lamini oshirish bilan bog'liq 
emas. Hozirgi yuqori texnologiyali uskunalar nafaqat yirik ishlab chiqarish, balki 
kichik ishlab chiqarish uchun ham mo'ljallangan. Bugungi kunda hatto kichik firma 
ham turli aniq vazifalarni hal qilish uchun yuqori unumdorlik va moslashuvchanlikni 
ta'minlaydigan kompyuterlar, modulli uskunalardan foydalanishi mumkin. 
3-rasm 
Tahlilning maqsadi ishlab chiqarishni ko'paytirish bilan birga xarajatlarni 
kamaytirish yo'llarini topishdir. Asosiy maqsad eng katta bozor ulushini egallashdir. 
Modelning asosiy kamchiligi - bu tashkilotning ichki muammolaridan faqat bittasini 
ko'rib chiqish va tashqi muhitga e'tibor bermaslik (birinchi navbatda mijozlar 
ehtiyojlariga). 
Klassik portfel modeli BCG matritsasi (Boston maslahat guruhi). 
Strategik tahlilni o'tkazishda muhim masalalardan biri kompaniyaning kelajakdagi 
mahsulot portfeli hisoblanadi. Faoliyatning qaysi sohalari ustuvor ekanligini, ular 
qanday moliyalashtirilishi va bozorda joylashishini tushunish kerak. Shuning uchun 
strategiyangizni ishlab chiqishda ikkita standart metodologiyadan birini qo'llash 
tavsiya etiladi: Boston Consulting Group (BCG) matritsasi yoki McKinsey 

---

matritsasi. Ushbu usullarga muvofiq kompaniyaning barcha korxonalari "bozor 
jozibadorligi" va "kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi" nuqtai 
nazaridan joylashadilar. Ushbu ikki usul o'rtasidagi tub farq bozorning 
jozibadorligini va undagi kompaniyaning raqobatbardoshligini baholashdadir. BCG 
matritsasi har ikkalasini ham bitta o'lchov yordamida o'lchash mumkinligi faraz 
qilingan. Bozorning jozibadorligi uning o'sish sur'ati bilan belgilanadi va 
kompaniyaning ushbu bozordagi raqobatbardoshligi uning ulushiga muvofiq 
belgilanadi. Boshlash uchun, hatto bunday soddalashtirilgan yondashuvdan ham 
foydalanish mumkin, ammo jozibadorlik va raqobatbardoshlik holatiga ta'sir 
qiluvchi bir nechta parametrlarni hisobga olsak, aniqroq baho olish mumkin. 
Shunday qilib, Zvezdy sotishning yuqori o'sishi va yuqori bozor ulushiga ega. Bozor 
ulushini saqlab qolish va oshirish kerak. Yulduzlar juda foydali. Ammo, ushbu 
mahsulotning jozibadorligiga qaramay, uning sof pul daromadi juda past, chunki u 
yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta investitsiyalarni talab qiladi. Pul 
sigirlari (Moneybags) yuqori bozor ulushiga ega, ammo sotishning past o'sish sur'ati. 
Naqd sigirlarni iloji boricha himoya qilish va nazorat qilish kerak. Ularning 
jozibadorligi ular talab qilmasligi bilan bog'liq qo'shimcha investitsiyalar va shu 
bilan birga yaxshi pul daromadini ta'minlaydi. Savdodan tushgan mablag' "Yovvoyi 
mushuklar" ning rivojlanishiga va "Yulduzlar" ni qo'llab-quvvatlashga yo'naltirilishi 
mumkin. "Itlar" past o'sish sur'ati, past bozor ulushi, mahsulot, qoida tariqasida, past 
rentabellik darajasi bilan ajralib turadi va menejerdan katta e'tibor talab qiladi. Siz 
"itlar" dan qutulishingiz kerak. 
"Yovvoyi mushuklar" ("Qorong'u otlar", "Savol belgilari", "O'lik vazn"). Ularning 
bozor ulushi past, ammo o'sish sur'atlari yuqori. Bunday tovarlarni o'rganish kerak. 
Kelajakda ular ham yulduz, ham itga aylanishi mumkin. Agar yulduzlarga o'tish 
imkoniyati mavjud bo'lsa, unda siz sarmoya kiritishingiz kerak, aks holda 
qutulishingiz kerak. 
Ushbu tahlilning kamchiliklari: 

- vaziyatni kuchli soddalashtirish; 

- moliyaviy jihatni hisobga olmaslik, itlarni olib tashlash sigirlar va yulduzlar 
narxining oshishiga olib kelishi mumkin, shuningdek, ushbu mahsulotdan 
foydalanuvchi mijozlarning sodiqligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin; 

- bozor ulushi foydaga to'g'ri keladi degan taxmin, yuqori investitsiya xarajatlari 
bilan bozorga yangi mahsulot kiritilganda ushbu qoida buzilishi mumkin; 

- bozorning pasayishi mahsulotning hayot tsiklining tugashi bilan bog'liq degan 
taxmin. Bozorda boshqa holatlar ham mavjud, masalan, shoshilinch talabning 
tugashi yoki iqtisodiy inqiroz. 
BCG matritsasining afzalliklari quyidagilardan iborat: 

- moliyaviy tushumlar va tahlil qilinadigan parametrlar o'rtasidagi bog'liqlikni 
nazariy jihatdan o'rganish; 

- tahlil qilinadigan parametrlarning ob'ektivligi (bozorning nisbiy ulushi va 
bozorning o'sish sur'ati); 

- olingan natijalarning aniqligi va qurilishning soddaligi. 

- bu sizga portfel tahlilini mahsulotning hayot tsikli modeli bilan birlashtirish 
imkonini beradi 

---


- oddiy va tushunarli 

- biznes bo'linmalari uchun strategiya va investitsiya siyosatini ishlab chiqish oson 
Chizma qoidalari: gorizontal o'qi bozorning nisbiy ulushiga to'g'ri keladi, 
koordinatalar oralig'i 0,1 qadam bilan o'rtada 0 dan 1 gacha va 1 qadam bilan 1 dan 
10 gacha. Bozor ulushini baholash natijasi. sanoatning barcha ishtirokchilarining 
savdosi tahlili. Nisbiy bozor ulushi, ma'lum bir bozorda kontsentratsiya darajasiga 
qarab, o'z sotuvining eng kuchli raqobatchi yoki uchta eng kuchli raqobatchining 
sotuviga nisbati sifatida hisoblanadi. 1 - shaxsiy sotuvlar eng kuchli raqobatchining 
sotuviga teng ekanligini anglatadi. 
Vertikal o'q bozorning o'sish sur'atlariga mos keladi. Koordinata maydoni 
kompaniyaning barcha mahsulotlarining maksimaldan minimalgacha o'sish 
sur'atlari bilan belgilanadi, agar o'sish sur'ati salbiy bo'lsa, minimal qiymat salbiy 
bo'lishi mumkin. 
Har bir mahsulot uchun vertikal va gorizontal o'qlarning kesishishi o'rnatiladi va 
aylana chiziladi, uning maydoni kompaniya sotishidagi mahsulot ulushiga to'g'ri 
keladi (4 -rasm). 
4 -rasm 
Ko'p o'zgaruvchan portfel modeli - McKinsley matritsasi. 
1970-yillarning boshida General Electric Corporation va McKinsey & Co. 
konsalting kompaniyasi tomonidan birgalikda taklif qilingan va "GE / McKinsey 
modeli" deb nomlangan analitik model paydo bo'ldi. 
Model nomi kompaniya nomidan va yetti omildan, ingliz tilida “S” harfi bilan 
boshlangan yettita so‘zdan kelib chiqqan (strategiya – strategiya, mahorat – 
ko‘nikma, umumiy qadriyatlar – umume’tirof etilgan qadriyatlar, tuzilma – tuzilma, 
tizimlar) - tizimlar, xodimlar - kadrlar, uslub - uslub). 
Bozorning jozibadorligi mezonlari. 
Bitta bozor o'sishi o'rniga bozorning jozibadorligining bir qator mezonlari 
qo'llanildi, masalan: 

· Bozor hajmi. 

· Bozorning o'sish sur'atlari. 

· Raqobatchilar soni. 

· Foyda salohiyati. 

---


· Ijtimoiy, siyosiy va huquqiy omillar. 
Raqobatbardoshlik mezonlari. 
Bundan tashqari, birini ishlatish o'rniga bozor ulushi Raqobat kuchining ko'rsatkichi 
sifatida bir qator omillar ishlatilgan, masalan: 

· Bozor ulushi. 

· O'ziga xos ustunlikni rivojlantirish imkoniyati. 

· Narx afzalliklarini rivojlantirish imkoniyatlari. 

· Obro'. 

· Tarqatish imkoniyatlari. 
Og'irlik mezonlari. 
Menejerlar o'z mahsulotlariga qaysi mezonlar qo'llanilishini hal qilishlari mumkin 
edi. Bu modelga bozor jozibasini berdi - raqobatdosh pozitsiyada moslashuvchanlik. 
Mezonlarni aniqlagandan so'ng, menejerlar har bir mezonlar to'plami uchun tortish 
tizimini kelishib oldilar, muhimroq bo'lgan omillar ko'proq tortildi. Masalan: 
bozorning jozibadorligi. Raqobat kuchi. 
Bozor hajmi 0,15 Bozor ulushi 0,20. 
Bozorning o'sish sur'ati 0,20 O'ziga xos ustunlik 0,40. 
Raqobatchilar soni 0,30 Narx afzalligi 0,05. 
Foyda potentsiali 0,30 Obro'si 0,10. 
Ijtimoiy, siyosiy, Tarqatish imkoniyatlari 0,25, huquqiy omillar 0,05. 
Bozor jozibadorligining har bir omili 10 balli shkala bo'yicha baholanadi (1dan 
jozibador emas degan ma'noni anglatadi, 10 gacha, bu juda jozibador degan ma'noni 
anglatadi). Shuningdek, raqobatbardoshlikning har bir omili 10 balli tizimda 
baholanadi. Har bir nuqta omil og'irligiga ko'paytiriladi va har bir mahsulot uchun 
umumiy bozor jozibadorligi va raqobatbardoshlik reytingini olish uchun qo'shiladi. 
Keyinchalik, bu bozorning jozibadorligi-raqobat pozitsiyasi matritsasi bo'yicha 
chizilishi mumkin (5-rasm). 
5-rasm 
1-zona: moliyaviy o'sish. 
2-zona: tanlov qiling. 
O'rta zona uchun qo'shimcha tahlil talab qilinadi. 
McKinsey modeli rejalashtirishni nafaqat rasmiy sxemalar va miqdoriy 
ko'rsatkichlar to'plamini yaratish jarayoni sifatida qabul qilishi bilan ham muhimdir. 

---

Bu erda rejalashtirish jarayoni deganda xodimlar o'rtasida aloqa va kelishuvni 
o'rnatish, ularning manfaatlarini bog'lash, korxonadagi inson faoliyatining barcha 
tomonlarini hisobga olish tushuniladi. Bu erda rejalashtirish birinchi navbatda 
samarali muloqotdir. 
Biznesni tahlil qilish modeli PIMS. 
PIMS yondashuvi muvaffaqiyatli va muvaffaqiyatsiz kompaniyalarning umumiy 
tajribasidan ishlab chiqilgan ko'rsatmalarni izlashdan iborat. 1972 yildan beri 2800 
dan ortiq biznes birliklari tahlillarini o'z ichiga olgan 450 ta korporatsiyaning 
ma'lumotlar 
bazasi 
tuzilgan. 
Statistik 
tahlil 
va kompyuter 
modellashtirish Ma'lumotlar bazalari a'zo kompaniyalarga turli sohalardagi turli 
strategik vaziyatlar asosida kerakli ma'lumot va strategik ko'rsatmalarni taqdim 
etadi. Ma'lumotlar bazasi uchun ikkita tushuncha asosiy hisoblanadi: 

1. Biznes birligi (korxona birligi) - bo'linma, mahsulot liniyasi yoki foyda markazi. 

2. Xizmat ko'rsatiladigan bozor - bu firma raqobat qiladigan umumiy bozorning bir 
qismi. 
PIMS tahlili quyidagilarni baholaydi: firmaning raqobatbardosh pozitsiyasidagi 
o'zgarishlar; unga erishish uchun foydalaniladigan strategiyalar; yakuniy rentabellik. 
Tahlil shuni ko'rsatadiki, korxonaning rentabelligiga doimiy ravishda uchta guruh 
omillar ta'sir qiladi. Birinchi guruh firmaning raqobatbardosh mavqeini, jumladan, 
bozordagi ulushini va nisbiy mahsulot sifatini tavsiflaydi. Ikkinchisi ishlab chiqarish 
tarkibini, shu jumladan investitsiyalarning intensivligi va mehnat unumdorligini aks 
ettiradi. Uchinchi guruh bozorning o'sish sur'ati va iste'molchi xususiyatlarini nisbiy 
jozibadorligini aks ettiradi. Birgalikda bu o'zgaruvchilar so'ralgan korxonalarning 
rentabellik variantlarining 65-70 foizini tashkil qiladi. PIMS loyihasining maqsadi 
ushbu tajribani muayyan strategik masalalarda qo'llashdir. Bu savollarga quyidagilar 
kiradi: 

* Qaysi daraja pul oqimlari va ushbu turdagi korxonalar uchun ularning bozor 
muhiti, raqobatdosh mavqei va qo'llaniladigan strategiyasini hisobga olgan holda 
foyda "normal" hisoblanadimi? 

* Agar biznes davom etsa, kelajakda qanday bozor ulushi va rentabellik natijasini 
kutish kerak? 

* Strategiyadagi o'zgarishlar bu natijaga qanday ta'sir qiladi? 

* Xuddi shu yoki boshqa sohalardagi, o'xshash sharoitlarda va o'xshash raqobat 
pozitsiyasiga ega bo'lgan korxonalar har xil turdagi strategiyalardan foydalangan 
holda qanday natijalarga erishdilar? 
Bu savollarga javob berish strategiyani ishlab chiqishda mumkin bo'lgan 
alternativalarni baholashga yordam beradi. 
PIMS ma'lumotlar bazasi turli sohalar, mahsulotlar, bozorlar va geografik 
mintaqalar bilan ifodalanadi. Ularning aksariyati Shimoliy Amerikada joylashgan, 
garchi 2800 ta korxonaning 600 tasi Buyuk Britaniya, Yevropa va boshqa 
mamlakatlarda joylashgan. 
PIMS loyihasi natijalari. Ushbu tahlil strategiya va kompaniya faoliyati o'rtasidagi 
bog'liqlikni aniqladi. Ushbu munosabatlar menejerlarga strategik qarorlar va bozor 
sharoitlarining kompaniya faoliyatiga ta'sirini tushunish va oldindan bilishga 

---

yordam beradi. Quyida strategiya va samaradorlik o'rtasidagi eng keng tarqalgan 
bog'lanishlar keltirilgan: 

* Uzoq muddatli istiqbolda kompaniya bo'linmalari faoliyati samaradorligiga ta'sir 
qiluvchi eng muhim omil kompaniyaning raqobatchilarga nisbatan mahsulot va 
xizmatlari sifati bo'ladi. 

* Bozor ulushi va rentabellik bir -biri bilan chambarchas bog'liq. 

* Yuqori investitsiya intensivligi rentabellikka faol ta'sir qiladi. 

* Ko'pgina korxonalar - "itlar" va "savol belgilari" - foyda ko'rishadi, ko'p "pul 
sigirlar" esa yo'q. 

* Vertikal integratsiya faqat ba'zi korxonalar uchun foydalidir, boshqalari uchun esa 
unchalik emas. Bozor ulushi kichik bo'lgan korxonalar uchun rentabellik vertikal 
integratsiya darajasi past bo'lganda yuqori bo'ladi. O'rtacha bozor ulushidan yuqori 
bo'lgan korxonalar uchun investitsiyalarning rentabelligi past, yoki aksincha, 
vertikal integratsiyaning yuqori darajasiga ega. 

* Investitsiyalar rentabelligini oshiradigan strategik omillarning aksariyati kelajakda 
korxonaning uzoq muddatli qiymatiga ham ijobiy ta'sir ko'rsatadi. 
PIMS modelining cheklovlari. PIMS modelining ayrim elementlari, ma'lumot 
to'plash usullarini aniqlash va ma'lumotlarning to'g'riligidan tortib, ular o'rtasidagi 
asossiz aloqalargacha tanqid qilindi. Ushbu tanqid adolatli va olingan natijalardan 
ehtiyotkorlik bilan foydalanish zarurligi haqida ogohlantiradi. PIMS tahlili 
foydalanuvchiga noto'g'ri aniqlik va bashorat hissi berishi mumkin. U o'z tajribangiz, 
qarashlaringiz va tahlillaringiz bilan birga strategik rejalashtirish uchun qo'shimcha 
g'oyalar manbai sifatida qaralishi kerak. 
Amaliy foydalanish. Tarmoqning tuzilishi, korxonaning raqobatbardosh pozitsiyasi, 
uning tannarx/foyda/investitsion tuzilmasi va u qo'llayotgan raqobat strategiyalari 
rentabellikka sezilarli ta'sir ko'rsatishi haqidagi argument kuchli intuitiv jozibaga 
ega. 
Amaliyotchilar jozibador daromad imkoniyatlari va o'rtacha investitsiya talablari 
bilan o'sib borayotgan bozorda dominant bozor rahbari bo'lish yuqori daromad 
keltirishini bilishadi. Boshqa tomondan, daromadlilik darajasi past bo'lgan etuk 
bozorda uchinchi yoki to'rtinchi raqobatbardosh o'rinni egallagan korxona past 
foyda yoki zararga duchor bo'ladi. PIMS shuni ko'rsatadiki, ushbu tarkibiy 
ko'rsatkichlar korxonaning rentabelligiga sezilarli ta'sir qiladi va kompaniyalar 
ularga foyda keltiradigan raqobatbardosh tuzilmalar va pozitsiyalarni izlashlari 
kerak. 
SWOT tahlili 
SWOT - bu strategik rejalashtirishdagi tahlil usuli bo'lib, u omillar va hodisalarni 
to'rt toifaga bo'lishdan iborat: kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar va 
tahdidlar. 
Bu tahlil - tadqiqotning zarur elementi, har qanday darajadagi strategik va marketing 
rejalarini tuzishning majburiy dastlabki bosqichi. Vaziyatni tahlil qilish natijasida 
olingan ma'lumotlar kompaniyaning strategik maqsad va vazifalarini ishlab 
chiqishda asosiy elementlar bo'lib xizmat qiladi. 

1. Kuchli va zaif tomonlari ro'yxati. 

2. Imkoniyat va tahdidlarni sanab o'tish. 

---


1. Kuchli va zaif tomonlarning batafsil tavsifi. 

2. Imkoniyat va tahdidlarning batafsil tavsifi. 
Keyingi bosqichda tahlil davomida aniqlangan imkoniyat va tahdidlar ustuvorligi, 
kuch va mablag‘larni jamlash zarurati, monitoringning puxtaligiga ko‘ra uch 
guruhga bo‘linadi. 
Yakuniy bosqich - asosiy strategik yo'nalishlarni, ularning ahamiyatini hisobga 
olgan holda shakllantirish. 
Olingan natijalar kompaniyaning strategiyasida, uning maqsad va vazifalarida 
shakllantiriladi. Ushbu turdagi tahlillar haqida keyinroq gaplashamiz. 
PEST tahlili 
(ba'zan STEP deb ataladi) - kompaniya biznesiga ta'sir qiluvchi tashqi muhitning 
siyosiy (Siyosiy), iqtisodiy (Iqtisodiy), ijtimoiy (ijtimoiy) va texnologik 
(Texnologik) jihatlarini aniqlash uchun mo'ljallangan marketing vositasi (7-rasm). 
Siyosat hokimiyatni tartibga solganligi sababli o'rganiladi, bu esa o'z navbatida 
kompaniyaning muhitini va uning faoliyati uchun asosiy resurslarni qo'lga kiritishni 
belgilaydi. Iqtisodiyotni o'rganishning asosiy sababi - korxona faoliyatining eng 
muhim sharti bo'lgan davlat darajasida resurslarni taqsimlash rasmini yaratishdir. 
Iste'molchilarning afzalliklari PEST tahlilining ijtimoiy komponenti yordamida 
aniqlanadi. Oxirgi omil - bu texnologik komponent. Uning tadqiqot maqsadi 
ko'pincha bozordagi o'zgarishlar va yo'qotishlar, shuningdek, yangi mahsulotlarning 
paydo bo'lishining sabablari bo'lgan texnologik rivojlanish tendentsiyalarini 
aniqlash hisoblanadi. 
Tahlil "omil-korxona" sxemasi bo'yicha amalga oshiriladi. Tahlil natijalari matritsa 
shaklida tuziladi, uning predmeti makromuhit omillari, predikat esa ularning ta'sir 
kuchi bo'lib, ballar, darajalar va boshqa o'lchov birliklarida baholanadi. PEST tahlili 
natijalari ishlab chiqarish sohasidagi tashqi iqtisodiy vaziyatni baholash imkonini 
beradi va tijorat faoliyati. 
1-jadval 
SIYOSIY OMILLAR 
IQTISODIYAT TA'SIRI 

Bozordagi amaldagi qonunchilik 

· Kelajakdagi qonunchilikdagi o'zgarishlar 

· Yevropa/xalqaro qonunchilik 

Nazorat qiluvchi organlar va normalar 

Hukumat siyosati, o'zgarish 

Raqobatni davlat tomonidan tartibga solish 

Savdo siyosati 

Tadbirkorlik sub'ektlari faoliyati ustidan 
davlat nazoratini va jarimalarni kuchaytirish 

Hukumatning barcha darajalarida saylovlar 

Moliyalashtirish, grantlar va tashabbuslar 

Lobbichilik / bozor bosimi guruhlari 

Xalqaro bosim guruhlari 

Iqtisodiy 
vaziyat 
va 
tendentsiyalar 

Qayta 
moliyalash 
stavkalari 
dinamikasi 

Inflyatsiya darajasi 

Sanoatdagi investitsiya muhiti 

Xorijiy 
iqtisodiyot 
va 
tendentsiyalar 

Soliq 
solishning 
umumiy 
muammolari 

Mahsulot / xizmatlarga xos soliq 

Mavsumiylik / ob-havo ta'siri 

Bozor va savdo davrlari 

---


· Ekologik muammolar 

Hukumatning sanoatdagi boshqa ta'siri 

Samarali talab 

Ishlab chiqarish xususiyatlari 

Ta'minot zanjirlari va tarqatish 

Oxirgi 
foydalanuvchining 
talablari 

Valyuta kurslari 

Asosiy tashqi xarajatlar 

o Energiya tashuvchilar 

o Transport 

o Xom ashyo va komponentlar 

o Aloqa 
IJTIMOIY MADANIY TRENDLAR 
TEXNOLOGIK 
INNOVATSIYALAR 

Demografiya 

Ta'sir 
qiladigan 
qonunchilikdagi 
o'zgarishlar ijtimoiy omillar 

· Daromadlar va xarajatlar tarkibi 

Asosiy qiymatlar 

Hayot tarzi tendentsiyalari 

Brend, 
kompaniyaning 
obro'si, 
qo'llaniladigan texnologiya imidji 

Sotib olish xulq-atvori modellari 

Moda va rol modellari 

Asosiy voqealar va ta'sir qiluvchi omillar 

Iste'molchilarning fikrlari va munosabatlari 

Iste'molchilarning afzalliklari 

OAV vakillari 

Xaridorlar bilan bog'lanish nuqtalari 

Etnik/diniy omillar 

Reklama va jamoatchilik bilan aloqalar 

Raqobatbardosh texnologiyalarni 
ishlab chiqish 

Tadqiqotni moliyalashtirish 

O'rnini bosuvchi texnologiyalar / 
yechimlar 

Texnologiyaning etukligi 

Yangi 
texnologiyalarni 
o'zgartirish va moslashtirish 

Ishlab chiqarish quvvati, darajasi 

Axborot va aloqa 

Iste'molchilar texnologiyani sotib 
olishadi 

Texnologiya qonunchiligi 

Innovatsiyalar uchun potentsial 

Texnologiyalarga 
kirish, 
litsenziyalash, patentlar 

Intellektual mulk masalalari 
Ansoff matritsasi. 
Ansoff matritsasi XX asrning 50 -yillarida ishlab chiqilgan. Amerikalik iqtisodchi I. 
Ansoff. Matritsa bozorning yangiligi va mahsulotning yangiligini hisobga olgan 
holda kompaniyaning o'sish strategiyalarini belgilaydi. Turli xil mahsulot va bozor 
kombinatsiyalarining kombinatsiyasiga qarab, quyidagi strategiyalar mumkin: 

1) bozorga kirish: mavjud bozordagi eski mahsulot. Ushbu strategiyani sotish hajmi 
va xavf ehtimoli bilan baholash mumkin. Bu ko'rsatkichlar tanlangan strategiyani 
amalga oshirish uchun mumkin bo'lgan xarajatlar miqdorini hisobga olgan holda 
hisoblanadi. Potentsial mijozlarni jalb qilish uchun umumiy xarajatlar kerak; 
raqobatdosh ustunliklarni yaratish; sotishni rag'batlantirish va xizmat ko'rsatish 
salohiyatini oshirish; 2) bozorning rivojlanishi: yangi bozorda eski mahsulot. Ushbu 
strategiya brendni ilgari surish, teglarni qo'llash va yangi ishonchli tarqatish tizimini 

---

yaratish orqali mavjud mahsulotni yangi savdo bozorlariga olib chiqish bo'yicha 
marketing harakatlarini nazarda tutadi; 

3) mahsulotni ishlab chiqish: eski bozorda yangi mahsulot. Yangi mahsulotni eski 
mavjud bozorga ilgari surish yuqori darajadagi xavf bilan bog'liq bo'lib, an'anaviy 
bozorga kirish, taqdimotni tashkil etish, yangi mahsulotni namoyish qilish, puxta 
maslahat va ishonchli reklama uchun katta xarajatlarni talab qiladi; 

4) diversifikatsiya: yangi bozorda yangi mahsulot. Bu strategiya dastlab tovar va 
xizmatlar innovatsiyasi sohasida rejalashtirish va boshqaruv qarorlarini ishlab 
chiqishni, yangi mahsulotga qondirilmagan talab darajasini, bozor ulushining 
mumkin bo'lishini va reklama, rag'batlantirish, brend uchun marketing harakatlari 
xavfi darajasini aniqlashni o'z ichiga oladi. targ'ibot va jamoatchilik fikrini 
shakllantirish maqsadli auditoriya xaridorlar.