Screw it, let’s do I

175

176

К черту всё! Берись и делай!

должен переносить любую неудачу стойко — и двигаться дальше. На неудачах можно и должно учиться — они научат вас тому, ког- да стоит продолжать игру, а когда бросить карты на стол. Вот вам один простой пример. Наш департамент розничной торговли ре- шил в 1988 году продавать к Дню святого Валентина не розы, а ор- хидеи. Или реклама была недостаточно динамичной, или люди просто не хотели покупать орхидеи — но мы продали всего пять- десят штук из пятидесяти тысяч и остались с тоннами увядающих растений на руках. Я ненавижу выбрасывать что бы то ни было — и для меня этот случай стал показателем серьезных проблем в департаменте розничной торговли. Мы реорганизовали работу всего подразделения, и таких потерь у нас больше не случалось.
Если запуск авиалинии с нуля, без всякого опыта, был самым
первым моим новаторским шагом, то вход в железнодорожный бизнес стал вторым. И как всегда все произошло неожиданно. В детстве я не любил смотреть на проезжавшие поезда, да и игру- шечного поезда у меня не было. В нашей семье игрушками во- обще не увлекались, предпочитая более интересные занятия. К счастью, жили мы тогда в сельской местности и могли сами придумывать себе игры. Я один из немногих людей, кто стал за- ниматься железными дорогами, не будучи при этом фанатиком поездов. Считается, что мы вошли в новый бизнес и двигались в нем с огромной скоростью. Что ж, решения мы действительно принимали быстро, но на отладку и обкатку всех деталей пона- добилось длительное время, так что скорость в данном случае — понятие относительное. Когда вы изменяете инфраструктуру, это может занять несколько лет. А для того чтобы сделать омлет, нужно разбить пару-тройку яиц. Создание West Coast Mainline, а равно и вся история приватизации железных дорог напомина- ли приготовление омлета.
Железные дороги в Соединенном Королевстве были национа-
лизированы еще лейбористским правительством Аттли в 1947 го- ду, и с тех пор их состояние становилось все более ужасным.

11. Будь изобретательным

Британские железные дороги были национализированной сфе- рой экономики, отягощенной профсоюзными конфликтами, по- стоянной нехваткой инвестиций в инфраструктуру и падением курса акций. Для консерваторов — сначала под руководством Маргарет Тэтчер, а затем и Джона Мейджора — было вполне ло- гичным реприватизировать железные дороги, чтобы обеспечить приток свежих денег и энергии, что и было сделано в 1996 году. Сначала процесс приватизации был очень запутанным, но в кон- це концов все выправилось. По крайней мере, теперь в Велико- британии появились современные поезда, железнодорожные пути, инфраструктура и сервис — благодаря вложениям, кото- рые не делались более сорока лет. Железные дороги приходили в упадок, потому что государство не вкладывало в них никаких средств. Приватизация вызвала мощный приток инвестиций — но проведена она была очень бездумно.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что консерваторам не надо было «разводить» в 1992 году управление железнодорожны- ми путями и управление системой подвижных составов. Они поинтересовались нашим мнением, и мы ответили: «Оставь- те систему единой. Те же люди, в ведении которых находятся поезда, должны заниматься и железнодорожными путями». Так это и было с тех лет, когда в Британии в Викторианскую эпоху появились первые поезда. Но в 1992 году две эти системы «развели», что привело к катастрофе, потому что между двумя секторами — парком поездов и инфраструктурой — не было ни координации, ни коммуникации. Между тем они представ- ляют собой единое интегрированное целое. Например, если ремонтируется какой-то участок путей, то руководство желез- нодорожных линий необходимо поставить в известность и пре- доставить ему расписание работ. Однако этого не происходило. Поток пассажирских жалоб резко возрос, а незавершенные ра- боты и нескоординированное управление процессом привели к ряду серьезных аварий.