Руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами о т с л о в к д е л у Forwards a ccount

РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ —
РАЗНЫЙ МАСШТАБ ИЗМЕНЕНИЙ 
В целом, сравнительно низкий уровень взаимодействия, предусматриваю-
щий, например, мониторинг или информирование, может рассматриваться, 
как адекватный для ответа на незначительные вызовы поведению и стратегии 
корпорации, связанные со стейкхолдерами. В то же время, факт взаимодейс-
твия на более высоком уровне имеет потенциал для более серьезных изме-
нений и трансформации. Это дает возможность решения более системных 
и глубоко укоренившихся проблем, касающихся управления последствиями 
деятельности корпорации или вопросами устойчивого роста. 
Тем не менее, это не означает, что, например, предоставление информации 
вашим стейкхолдерам не может привести к значительным изменениям в 
ваших отношениях и в их поведении. На самом деле, эффективные взаимо-
действия обычно являются комбинацией подходов на разных уровнях, и ин-
формирование является важнейшей частью большинства взаимодействий 
на высоких уровнях, таких, как консультирование и сотрудничество. 
Важное замечание: Первые три модели (пассивное отношение, мони-
торинг, информирование) не являются собственно взаимодействием как 
таковым, поскольку настоящее взаимодействие должно быть интерактив-
ным. Тем не менее, они являются первыми шагами в развитии отношений 
со стейкхолдерами и могут привести к взаимодействияю с большей степнью 
вовлеченности. 
Ключевая разница между высоким и низким уровнями взаимодействия со-
стоит в степени, в которой вы аккумулируете ресурсы (знания, человеческие 
ресурсы, операционные возможности, финансы, влияние и т.д.) для того, 
чтобы достичь намеченной цели. В целом, чем более фундаментальные 
трансформации задуманы вами и вашими стейкхолдерами, тем важ-
нее ваша тесная совместная работа и наиболее эффективное исполь-
зование ресурсов, которыми располагает каждый из вас. 
Например, вы просто хотите разобраться с озабоченностью ваших стейкхол-
деров из-за недостатка информированности по поводу, скажем, последствий 
для здоровья, связанных с использованием одного из ваших продуктов. Здесь 
вполне достаточно может оказаться простого информирования. Предположим, 
что вы хотите сформировать политику компании, которая бы служила руководс-
твом для разработки всех ее продуктов с учетом озабоченности стейкхолдеров 
воздействием этих продуктов на здоровье. Тогда вам может понадобиться про-
вести более основательные консультации с большим количеством стейкхолде-
ров (т.е. по линии «внутренние НИОКР - клиенты») с тем, чтобы убедиться, что 
ваша политика соответствует ожиданиям различных стейкхолдеров. Наконец, 
если вы хотите поддержать всю вашу отрасль в плане соответствия требованиям 
клиентов к безопасности продуктов и их маркетинга, то вам придется сотруд-
ничать с еще более широким кругом стейкхолдеров. Этот круг должен будет 
включать промышленные ассоциации и ассоциации потребителей, прави-
тельства, компании, аналогичные вашей, причем часто – на высоком уровне 
– для того, чтобы добиься результата. Таким образом, уровень подхода и сам