Q. R. Qarshiev Samisi dotsenti

 
 
2. Munozaralar jarayoni psixologiyasi 
Qarorlar qabul qilish rahbar faoliyatining uzviy qismidir. Bu narsa 
bevosita muloqot jarayonida, aniqrog‘i, munozaralar jarayonida ro‘y beradi.
Munozaralar olib borish orqali gruppaviy qarorlar qabul qilish kollegial 
ishlash uslubining asosidir. 
Munozaralar olib borish yoki muzokaralar orqali qarorlar qabul qilish 
odatda ikki usulda - interaktiv yoki nominal guruhlar sharoitida amalga 
oshiriladi. Birinchisida guruhning barcha a’zolari rahbar bilan birgalikda 
masalaning mohiyatini tahlil va muhokama qilish orqali bir qarorga keladilar. 
Ikkinchi holatda esa muammo yoki masala topshiriq sifatida xar bir mas’ul 
shaxsga beriladi va ular alohida takliflar umumlashtirish uchun rahbarga 

---

60 
topshiradilar. 
Guruh sharoitida - munozaralar vositasida qarorlar qabul qilish turli 
oqibatlarga olib kelishi mumkin. Aniqlashlaricha, gruppaviy qarorlar qabul 
qilish jarayonida deyarli ikki barobar ko‘p fikr va g‘oyalar o‘rtaga tashlanadi. 
Bundan tashqari, boshliq rahbarligida ko‘pchilik fikr almashgan sharoitda 
konformizm effekti yoki etakchi fikr tomonidan tayziq ko‘rsatish holatlari ham 
bo‘lishi mumkin. Bunda guyoki, ilgari surilgan g‘oyalar yoki tashabbuslarning 
nomiga ilgari surilganligi, yolg‘onligiga o‘xshash oqibat kuzatiladi. Ba’zan 
tashabbuslar va fikrlarga imkoniyatlar berilgani uchunmi, haddan ziyod o‘ziga 
ishonch, optimizmni keltirib chiqaradi va h-zo. 
Agar munozara va muhokamalar jarayonida boshliq fikriga ergashish 
xollari yaqkol sezilsa, unda guruhning bir necha a’zolarida avtomatik tarzda yo 
agressiya, yoki guruh faoliyatiga yaqqol befarqlik, yoki ma’naviy jixatdan 
guruhda yakkalanish ro‘y berishi ham mumkin. Ataylab biror fikrni o‘tkazishga 
ochiq urinish ham salbiy oqibatlarni keltirib chiqaradi, o‘sha norozilar yoki 
boshqacha qarashga ega bo‘lganlar qabul qilingan qarorlarni ataylab 
bajarmaslikka moyillik, uning bajaralishiga xalaqit berish kabilar ro‘y beradi. 
SHunday turlicha oqibatlarning oldini olish uchun rahbar eng avvalo 
boshdan neytral mavqeni egalashi, barcha “ha” va “yo‘q”larni taroziga solib, 
kerak bo‘lsa, ayrim mutaxassislarni ataylab fikrlarni saralash ishiga jalb qilishi 
mumkin. Har qalay nominal ishlash usuldan ko‘ra interaktiv ish usuli ma’qulroq. 
Munozaralar jarayonida e’tibortalab omillardan yana biri bu guruhning 
tarkibidir. Agar bu tarkib turli toifali, turli yosh, jins va malaka vakillaridan 
iborat bo‘lsa, gruppaviy ishlash to‘g‘ri yo‘lga quyilgan sharoitda ular qilgan 
qarorlar sifatliroq va asosliroq bo‘ladi. Agar guruh tarkibi o‘sha malaka, tajriba 
nuqtai nazaridan deyarli bir xil bo‘lsa, bir qarorga kelish oson bo‘ladi, nizo kelib 
chiqish xavfi bo‘lmaydi, lekin masalaga yondashuv bir taraflama bo‘lib qolish 
ehtimoli ham yo‘q emas. Bu omillar majlislar, yig‘ilish va operativ yig‘inlarda 
ham inobatga olinishi kerak. Majlislarda qabul qilingan qarorlarning samarasi 
ham aynan boshqaruvga oid yaxshi qarorlarga ega bo‘lganlik bilan izohlanadi. 
Bu samara taxminan mana bunday hisoblanadi: majlis yakunida qabul qilingan 
qarorlar yoki ma’lumotlar sonini majlis boshida o‘rtaga tashlangan ma’lumotlar 
soniga bo‘lganda 1dan ortiq miqdor chiqsa, bu - yaxshi, aks holda - samarasiz 
bo‘ladi. Agar majlisda bir kishi o‘zi ham hal qilsa bo‘ladigan masala o‘rtaga 
tashlansa va bunga odamlar vaqtini sarflasa, bu majlis besamara bo‘ladi. 
SHuning uchun ham majlislarga olib chiqiladigan masalalar ko‘pchilik fikrining 
to‘qnashuvi oqibatida yangicha yondashuv va echimni nazarda tutishi lozim. 
Shundan kelib chiqqan holda majlisga taklif etiladiganlar soni ham 
belgilanishi kerak. Nomiga odam ko‘paysinga taklif etilganlar o‘sha qabul 
qilinadigan qarorlar mohiyatini tushunmasligi ham mumkin, ba’zan gaplashib 
o‘tirib, xalaqit ham beradilar, ataylab bema’ni luqmalar ham tashlashlari 
mumkin.
Rahbar majlisga kelishdan avval albatta o‘zining taxminiy takliflari va 
qarorlarga ega bo‘lishi va bunda u o‘zining “komandasi” fikrlaridan 
foydalangan bo‘lishi mumkin. Bunday yig‘ilishlar ish kuni oxirida tashkil 

---

61 
etilgani ma’qul, bo‘lmasa, odamlar ertalabdan uning qarorlarini muhokama qilib 
kunni o‘tkazishlari ehtimoldan xoli bo‘lmaydi. To‘g‘ri, ba’zan zudlik bilan 
operativ qarorlar qabul qilish kerak bo‘lib qoladi, shunda boshliq majbur bo‘ladi 
odamlarni to‘plashga, shunda u xodimlardan, muovinlar bo‘lsa ham kechirim 
so‘rashi kerak, chunki u ertalabdan har bir xodim o‘z kunini rejalashtirib 
bo‘lganini unutmasligi kerak. 
Muhim qarorlar qabul qilishga bag‘ishlangan majlisni odatda rahbarning 
o‘zi boshlaydi, shunda u muammoni qanchalik qisqa, lo‘nda va aniq fikrlarda 
bayon etolsa, vaqtdan yutadi, aks holda faqat muammoga aniqlik kiritishga 
ancha vaqt ketib qoladi. Majlislarda axloq-odob normalariga qat’iy rioya qilishni 
nazorat qilish odatda majlis raisiga yuklanadi. Bunda xar bir majlis ishtirokchisi 
o‘zini faqat tinglash uchun taklif etilgan emas, balki qaror qabul qilishga mas’ul, 
deb anglashi kerak. Agar majlisda o‘zaro samimiyat ruhi ustivor bo‘lsa, 
xodimlar ham yaxshi, ijodiy fikrlarni o‘rtaga tashlaydilar. Boshliqning asosiy 
vazifasi o‘rtaga tashlanayotgan fikrlarga nisbatan boshqalar tomonidan 
zaharxandalik yoki kulish holatlari ro‘y bermasligini nazorat qiladi. Lekin 
psixologik nuqtai nazardan boshliq shuni unutmasligi kerakki, xar qanday 
auditoriya taxminan uch toifali ishtirokchilardan iborat bo‘ladi:
“tarafdorlar”, ya’ni har qanday fikrga qo‘shilaveradigan, hamfikrlar; 
“neytrallar”, aniq fikrga ega bo‘lmagan, biroz betaraf, tez u yoki bu fikrga og‘ib 
ketaveradiganlar; 
“muxoliflar”, boshliq qanday taklifni o‘rtaga tashlasa ham e’tirozlar bilan qarshi 
oladiganlar. 
Demak, boshliq ana shu omilni ham inobatga olib, muhim qarorlar qabul 
qilishda bu ichki guruhlar psixologiyasini inobatga oshishi zarur. 
Ko‘pincha majlislar yoki bevosita ishlab chiqarish muammolarini 
muhokama qilish jarayonida fikrlar bir-biriga to‘g‘ri kelmay qoladi. Bu 
jamoadagi nizolarga asos bo‘lishi mumkin. SHuning uchun nizolar va nizoli 
vaziyatlar, ularni oqilona hal etish yo‘llari to‘g‘risida ham mulohaza yuritamiz.