Приведение маркетинговой стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией

Таблица 6^. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией (перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации)

Download 48,25 Kb.

bet	3/3
Sana	09.04.2022
Hajmi	48,25 Kb.
	#539854

1 2 3

Bog'liq
файл 2

Положение фирмы в отрасли Факторы, характеризующие положение фирмы

Таблица 6^. Приведение стратегии в соответствие с ситуацией (перечень возможных стратегий и характеристика общей ситуации) Характеристика отрасли 1	Положение фирмы в отрасли	Факторы, характеризующие положение фирмы	Доля рынка и инвестициониы е возможности
Стратегические возможности
Молодая зарождающаяся	•Доминирующий лидер глобальный национальный региональный местный	• Внешние движущие силы конкурентное давление предугаданные шаги основных конкурентов ключевые факторы успеха привлекательность отрасли	• Развиваться и создавать захватить более значительную долю рынка, развиваясь быстрее, .чем отрасль в целом инвестировать значительные средства для обеспечения потенциала роста	• Конкурентный подход низкие общие издержки дифференциация оптимальные издержки фокусирование на издержках фокусирование на дифференциации
Быстрорастущая
Объединяющая небольшую группу конкурентов
	• Лидер		• Укреплять и защищать рыночную долю, развиваясь по крайней мере теми же темпами, как отрасль в целом инвестировать достаточно для обеспечения конкурентной силы 'и позиции на рынке
Находящаяся в стадии зрелости/медленного Роста	•Агрессивный претендент (бросающий вызов)
				•Наступательные инициативы
Стареющая/находяща яся в стадии спада	• Верный последователь	• Внутренние существующее положение фирмы сильные и слабые стороны возможности и угрозы уровень издержек		Сила конкурента
	•Слабый/разоренн ый кандидат на "разворот" или уход из отрасли			Способность конкурента

I Раздробленная (фрагментарная)
Международная/глоб альная	•"Застрявший на пол пути'/ не имеет четкой стратегии или репутации па рынке
Производящая потребительские товары
Высокотехнологична я/ быстро изменяющаяся

конкурентная сила стратегические результаты и проблемы
• Сокращать и отступать сдать слабые позиции, если к этому вынудят, но стойко защищать основные рынки/группы потребителей максимизировать краткосрочный поток денежной наличности минимизировать реинвестиции в бизнес	Принципы наступления
	партизанская война
	упреждающие удары
	•Оборонительные инициативы
	Укрепление/защита
	Ответный удар
	"снятие урожая" 1
• Поправить и изменить осуществить разворот	•Международные инициативы
• Поправить и изменить осуществить разворот	Продажа лицензий
• Уйти / ликвидировать продавать закрывать • . ' • • ч	Экспортная
	Многонациональна ^я 1
	Глобальная
	• Вертикальная интеграция
	Вперед
	Назад

Заключительный шаг — это подгонка выбранных общих стратегических подходов (колонки 4 и 5) к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. В данном случае важно быть уверенным, что: 1) выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и ее конкурентным возможностям; 2) выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

Отказываясь от слабых стратегий и взвешивая плюсы и минусы наиболее привлекательных, следует задать себе несколько вопросов, ответы на которые помогут принять решение. На какого рода стратегическое преимущество может реально рассчитывать фирма и какие необходимо использовать стратегические подходы/шаги для его обеспечения?
Обладает ли фирма организационными возможностями и финансовыми ресурсами для успешной реализации этих шагов и подходов? Если нет, то может ли их создать, получить? Если конкурентное преимущество уже создано, то как его можно защитить? Какие оборонные стратегии следует использовать? Будут ли конкуренты принимать контрмеры? Чего потребует нейтрализация их усилий?
Есть ли среди конкурентов особо уязвимые? Следует ли фирме усиливать наступление, чтобы получить больше выгод от такой уязвимости? Когда следует наступать?
Какие дополнительные стратегические шаги необходимы для адаптации к движущим силам в отрасли, для учета специфических угроз и слабых сторон фирмы и других специфичных для нее проблем?

Осуществляя выбор стратегических инициатив, следует избегать некоторых ловушек. В частности, опасно: Разрабатывать грандиозные, амбициозные стратегические планы, требующие' огромного числа стратегических действий и/или ресурсов и возможностей, значительно превышающих потенциал фирмы. Выбирать стратегию, которая означает коренной отход от принципов и основ, обеспечивших фирме прежний успех. Радикальное изменение стратегий нельзя осуществлять автоматически: ему должна предшествовать тщательная оценка возможных рисков. Выбирать стратегию, идущую вразрез с организационной культурой или конфликтующую с ценностями и философией большей части высшего руководства. Отказываться принимать решения по вопросу о том, как конкурировать. Попытки достичь конкурентного преимущества одновременно в нескольких областях часто приводят к такому числу компромиссов и непоследовательных действий, что фирма не достигает преимущества нигде и застревает на полпути. В табл. №2 приведена общая структура плана стратегических действий для предприятия, осуществляющего один вид деятельности. Таблица Ад? Пример структуры плана страты пчсских действии 1. Стратегическое видение и миссия	5. Поддерживающие функциональные стратегии в области
2. Стратегические цели	Производства маркетинга/продаж финансов персонала/человеческих ресурсов другие 6. Рекомендуемые действия
краткосрочные долгосрочные
3. Финансовые цели
краткосрочные долгосрочные
4. Общая деловая стратегия	Немедленные перспективные .

Литература:
1 .Cladia Schreibion (Hrsq).Marketing Fur Konzleten und wirtschaftsprufer .Springer Fachmedien wiesbaden 2009,2010,2013,2018

Катлер филин Артстронг Гари.Основы маркетинга профессиопальрое издание, 12-е изд шер с англ -М:000 “И,Д,Вильямс”,2009-1072 с
’’Growth Trends Continuetor Direct Marketing”,press melease,

Direct Marketing Assocation,September 29.2005

Информация no TRUSTE получена на We6-canre

WWW.dmaconssumers.org/privacy.html September 2006

Debbie A.Cannon, “The Ethics of Database Marketing”, Information Managament Journal,May-June 2002
Heide Anderson, “Nintendo Case Study :RulesAre Made to BeBroren” E-mail Marketing case studies,March 6.2003

Download 48,25 Kb.

Do'stlaringiz bilan baham: