Прикладная юридическая психология

Психологические условия эффективной требовательности. Активно-действенная природа требовательности особенно выразительно проявляется в повседневной управленческой деятельности руководителя. Есть ряд психологических условий, к соблюдению которых надо стремиться.
Первое условие — психологически обоснованное использование предписаний. Предписания, выраженные устно или письменно, являются исходной формой, несущей в себе энергию требовательности. Они выступают в виде позитивного обязывания, запрещения, дозволения. Руководитель, избирая их, поступит правильно, если прикинет в уме все функции, черты и факторы, которые определяют эффективность требовательности и предписаний. Стоит подумать, как они будут воздействовать на психологию сотрудников, какой вид предписаний подходит лучше, как он соотносится в данном случае с общей стратегией требовательности. Плохо, когда предписаний мало, но плохо, и когда их слишком много. Хотя последнее и убеждает подчиненных в том, что руководитель все время на месте, но обычно мешает им работать планово, сбивает с ритма, создает нервозную атмосферу постоянного «дерганья». Они перестают инициативно работать и переходят к стилю работы «по указаниям»: «Есть указания - работаем, что прикажут, то и делаем. Нет указаний - ждем, отдыхаем». Так воспитывается безынициативность, безответственность («Кто приказал, тот и отвечает: мы лишь исполнители»), равнодушие.
Позитивное связывание — наиболее энергичный вид предписаний. Он психологичен, когда сопровождается точным указанием, кому, что, в какие сроки сделать и какой результат должен быть достигнут. Детальное описание способов действий бывает необходимым, но если это делается постоянно, предстоящая работа сотрудника будет для него менее интересной, возможность «показать себя» снижается, ослабляется чувство ответственности за результат, сковывается инициатива, появляется формализм («Вижу, что таким способом не получится, но раз меня обязали делать так, то и буду делать так»). Обязывание всегда должно соответствовать возможностям сотрудника, что иллюстрирует известная управленческая притча. Работнику дали заведомо невыполнимое в установленный срок ответственное поручение. У него есть три пути: 1) отказаться, заявив, что он не может, 2) выполнить, прибегнув к незаконным мерам и средствам, 3) прибегнуть к очковтирательству: кое-что сделать, но доложить, что все в порядке. Обычно работники прибегают ко второму и третьему пути.
Мало пользы от увлечения запретами. Не случайно говорят: не было бы запретов - не было бы и нарушений. Установлено, что один случай недовольства и пререканий военнослужащих возникает при 15—18 запрещающих предписаниях, но лишь при 40—45 позитивных¹. Людям надоедают запреты на каждом шагу, тем более они им часто непонятны и выглядят ненужными, а потому и нарушаются. Характерен запрещающий стиль правил дорожного движения, обилие запрещающих знаков, разметок на дорогах, число которых непрерывно растет, но дисциплина на дорогах от этого не повышается.
Дозволения в сочетании с предписаниями открывают возможности для инициативы, самостоятельности сотрудника и вместе с тем повышают его ответственность, из-за чего их некоторые сотрудники и не любят.
Второе условие — психологически грамотное осуществление контроля. Управление и требовательность неотделимы от контроля. Психологически обязательна конструктивная внутренняя установка осуществляющего контроль. Он должен осуществлять его не с целью подловить, изобличить, дать подчиненному урок, проявить свою власть и прочее, а для того, чтобы убедиться в состоянии дел, принять своевременные и деловые меры для улучшения работы, предупредить упущения и ошибки, помочь. Необходимо сочетание текущего контроля с итоговым. Критикуя практику контроля только по истечении срока какой-то работы, зарубежные авторы остроумно пишут, что она «...напоминает анатомическое вскрытие для определения причин смерти, а еще никому не удавалось найти способ избежать того, что имело место в прошлом»².
В ходе контроля следует искать не только недостатки, но и положительные стороны, успехи. Контроль бесполезен, если в ходе его констатируются только недостатки, а рекомендации по его результатам становятся лишь поводом для критики или ограничиваются общими указаниями типа «повысить ответственность».
В интересах этого административный контроль следует сочетать с методическим (проверкой не только состояния и результатов работы, но и методов и строящихся на этом методических рекомендациях руководителя проверяемым сотрудникам).
Многое зависит от того, кто контролирует. Привлечение к осуществлению контроля (включение в группы контроля) малоавторитетного и недостаточно компетентного сотрудника приводит к тому, что, будучи не в состоянии вникнуть в суть дела, но стремясь оправдать доверие, он начинает фиксировать третьестепенные факты (качество заполнения журналов, аккуратность подшивки и почерка, извлечение из протоколов недостатков, которые отмечали сами проверяемые, и пр.).
При осуществлении контроля психологически важно не только констатировать по бумагам, документам, но изучать и психологические феномены: морально-психологический климат, взаимоотношения, морально-психологическую подготовленность, профессионально-психологическую подготовленность, уровень владения психологическими действиями и психотехникой, отношение к делу, способности, профессионализм, стиль работы, отношение к гражданам и др. Следует помнить, что тот, чья работа проверяется только по бумагам, легко может потерять всякий интерес к способам и аспектам работы, которые не находят документального отражения, даже если они имеют большое юридическое значение. Канцелярский, бумажный, бюрократический стиль работы — прямое следствие такой порочной практики управления.
Контроль должен быть экономным, он дорог, так как требует немалых затрат сил и времени как контролирующими, так и контролируемыми. Если, например, пять человек работали на контроле шесть дней (затраты 30 человеко-дней), а внесли предложения, для реализации которых одному человеку нужно три дня, то такой контроль не бесполезен, но чаще всего мало оправдан. Разумно организовывать внутренний текущий контроль, самоконтроль, взаимоконтроль, что полезно во всех отношениях. Четкая организация контроля призвана закрыть лазейки для нерадивых работников, их надежды, что их нерадивость останется не замеченной.
Третье условие - справедливая оценка действий сотрудников. Ожидание оценки, стремление заслужить положительную оценку, знание, как и за что оценивает руководитель работу, — психологически стимулирующие факторы в системе управления. Оперируя оценкой при предъявлении требовательности, руководителю следует отчетливо представлять, что в его руках — острый инструмент воздействия на психологию персонала, и уметь им пользоваться. Чтобы это сделать, он должен:
• ориентироваться на психологический эффект оценки не только применительно к оцениваемому работнику, но и к коллективу;
• достигать положительного делового и развивающего личность и коллектив эффекта;
• обеспечивать полное соответствие оценки реальным действиям, поведению личности и состоянию коллектива; оценка всегда должна быть справедливой и восприниматься всеми как таковая;
• строить оценку на строго достоверной информации;
• учитывать реальные возможности оцениваемого;
• осуществлять оценку строго адресного характера. Обвинение всех и вся восстанавливает коллектив против руководителя;
• при вынесении оценки учитывать и отмечать не только отрицательные, но и положительные стороны работы оцениваемого; не преувеличивать роль и возможности только негативных оценок,
• побуждать сотрудников и коллектив к самооценке.
Четвертое условие — при обнаружении недостатков и указании на них сотрудникам добиваться их понимания и внутреннего принятия их как справедливых и деловых. Выявляя недостатки и стремясь их устранить, следует помнить, что критика существует для того, чтобы поставить человека на ноги, а не на колени. Редко можно найти человека, который любил бы критику; большинство в лучшем случае ее терпит, но это тоже не очень благоприятное внутреннее условие ее наилучшего срабатывания. При стремлении устранять недостатки, находить и использовать резервы для совершенствования работы подчиненных полезно обратить внимание на следующие психологически значимые моменты:
• не переоценивать роль критики: замечания, по данным научных публикаций, улучшают работу лишь в 11% случаев, в то время как похвала, одобрение — в 80%. Можно утверждать, что если человека только критиковать, он вряд ли станет лучше;
• исключить при вынесении замечаний всякие неделовые мотивы (унижение, «постановку на место», наказание за строптивость, преследование «неугодного» и пр.);
• главное при обнаружении упущений — не перечисление недостатков и обвал упреков, а конкретные советы как улучшить работу. Дать указания — значит научить работать;
• при указаниях по улучшению работы учитывать не только факт упущения, но и условия, которые вызвали его;
• прежде чем указывать на недостатки, подумать, а не является ли оно «вкусовым». Сплошь и рядом имеются основания для того, чтобы подавить свое раздражение и воздержаться от вмешательства. Замечание, построенное на впечатлении руководителя, что что-то можно делать еще лучше, скорее всего вызовет у подчиненного недоумение, досаду, чувство незаслуженной обиды. Надо признать право сотрудников на самостоятельность и помнить, что человек всегда добивается большего, если пользуется собственными, нравящимися и привычными ему способами и приемами, чем когда работает навязанными и плохо освоенными. Полезно признавать право работников на несущественные промахи, ибо никому не дано работать всегда безукоризненно;
• всегда надо быть справедливым в замечаниях и поучениях. Восточная мудрость гласит: истина не в устах говорящего, а в ушах слушающего. Строить высказывания так, чтобы без нужды не затрагивать самолюбие человека. Наука не обижать - самая простая, но порой трудно доступная для некоторых. Недопустимо «раздувать» факты, приводить сомнительные доводы, опираться на недостаточно проверенную информацию. Если даже будет высказано десять справедливых замечаний, а в одном будет таиться ошибка, то это зачеркнет все другие, и у подчиненного возникнет горькое чувство несправедливости к нему;
• работа сотрудника никогда не состоит из одних недостатков. Если же руководитель в общении с ним высказывает только недовольство, то у него возникает чувство несправедливости. Всякое замечание будет восприниматься правильно и повлияет максимально на работу, если руководитель перед его высказыванием отметит и хорошее в работе;
• практически всегда надо анализировать действия и показывать пути их совершенствования, а не скатываться на критику личности и ее качеств.
Пятое условие — соблюдать чувство меры в выборе способов реализации требовательности. Руководителю приходится всегда выбирать путь на извилистой дороге требовательности, балансируя между крайностями: единоначалием и коллегиальностью, строгостью и добротой, контролем и доверием, исполнительностью и инициативой и др. Верный путь всегда проходит между ними, уклоняясь то в ту, то в другую сторону в зависимости от обстоятельств, индивидуальных особенностей сотрудников и др. Критерий истинности - конечные цели и результаты. Всякая односторонность, шараханье из стороны в сторону неизбежно приводят к неудачам и срывам. Чувство меры — это всесторонне взвешенная и эффективная требовательность.


¹ Киряшов Н.И. Педагогика командирской требовательности. - М., 1973. - С. 41.
² Кущ Г., С. О'Доннел. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2. - М., 1981. - С. 375.