Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

ПРОТИВ 
ТЕЧЕНИЯ
«С самого первого дня существования Wal-Mart ми с тер 
Уолтон ясно дал понять, что эти магазины – отнюдь не Ben 
Frank lin с низкими ценами на некоторые товары. Он хотел, 
чтобы эта сеть на самом деле работала по прин ци пу дискон-
тной торговли, и сказал: “Мы хотим про да вать со скидкой 
все, чем торгуем”. А когда магазины других тор го вых сетей 
в округе скидок не предоставляли, он говорил: “Мы давали 
рекламу, что торгуем со скидками, и от да ем себе отчет в своих 
словах!” Так что, чем бы мы ни за ни ма лись еще, торговать 
нам всегда приходилось со скид ка ми. Когда приходил какой-
то товар и все остальные в го ро де продавали его по двадцать 
пять центов, мы тор го ва ли им по двадцать одному».
ЧАРЛИ КЕЙТ, директор магазина
Как я уже говорил ранее, как только мы открыли магазин Wal-Mart 
в Спрингдейле, я преисполнился уверенности в том, что дела у нас пой дут 
на лад. Я нутром чуял, что эта идея оправдает себя. Однако в те вре ме на 
многие, включая и моего родного брата Бада, относились к такой кон цеп-
ции с изрядной долей скепсиса. Они считали, что Wal-Mart – оче ред ная 
безумная идея Сэма Уолтона. Для того времени она была еще совершенно 
недоказанной, однако именно эта концепция легла в ос но ву всей нашей 
последующей деятельности. Мы всегда эк с пе ри мен ти ро ва ли, пытались 
работать так, как не работает больше никто, кроме нас, перенимали самый 
передовой опыт в сфере индустрии розничной тор гов ли и старались идти 
впереди всех новых течений. Я до сих пор никак не могу понять, отчего 
мой характер настолько противоречив: в том, что касается многих из 
существенных для меня ценностей, таких как церковь, семья, руководя-
4

---

56
Сделано в Америке
щая роль в обществе и даже политика, я весь ма и весьма консервативен. 
Однако по некой неизвестной мне причине в том, что относится к бизнесу, 
я всегда был нарушителем спокойствия и разрушителем установленного 
порядка. Меня непреодолимо влекло к нововведениям, к тому, чтобы пре-
взойти все мыслимые пределы. С од ной стороны, если говорить о моем 
отношении к обществу, я, поверьте, весьма респектабельный человек. 
С другой же стороны, в том, что ка са ет ся рынка, я – вечный диссидент, 
которого хлебом не корми, дай толь ко перевернуть все с ног на голову 
и устроить пусть крохотную, но анар хию. А респектабельность иногда 
приводит меня в бешенство. Скажу вам честно: когда парни из Butler 
Brothers отвергли мою идею дис кон т ной торговли, я слегка разозлился. 
Возможно, именно это чувство двигало мной, когда я решился на «заплыв 
против течения» в своем го ро де.
Мне кажется, что все, кому было известно о том, что я собираюсь 
воплотить в жизнь идею торговли со скидками собственными силами, и 
впрямь считали, что я рехнулся. Мне и самому сейчас становится смеш но, 
как вспомню, с чего начинался Wal-Mart. В 1962 году сфера дис кон т ной 
торговли была еще юной и неокрепшей. В ней кишмя кишели агенты и 
посредники. Любители красиво пожить и сорить деньгами, они повсю-
ду разъезжали на «кадиллаках». Это были парни вроде Херба Гиб со на, 
которым все было нипочем. Однако настоящих работников было среди 
них очень немного вплоть до 1962 года, который, как оказалось, стал 
годом расцвета дисконтной торговли. Именно в этом году четыре из 
известных мне компаний начали создавать собственные сети ма га зи нов 
дисконтной торговли. S.S. Kresge, крупная, из восьмисот ма га зи нов сеть 
универсальных магазинов, открыла дисконтный магазин в Гар ден-Сити, 
штат Мичиган, назвав его Kmart. F.W. Woolworth, прародительница всех 
остальных, начала создавать сеть магазинов Woolco. Dayton Hudson из 
Миннеаполиса открыла свой первый магазин Target. А один независимый 
торговец открыл в Роджерсе, штат Ар кан зас, нечто под вывеской Wal-
Mart. Позвольте вас заверить в том, что как в момент открытия Wal-Mart, 
так и еще в течение не ко то ро го периода, последнего из перечисленных 
выше вряд ли кто-нибудь даже заметил. Черт возьми, не прошло и пяти 
лет как Kmart насчитывала уже 250 магазинов, тогда как у нас было 19, и 
продавала на сумму 800 миллионов долларов в год, в то время как мы – на 
9 миллионов. Вот что вызывает у меня сейчас приступы веселья: тогда 
было совершенно невозможно кого-либо убедить в том, что за тридцать 

---

57
4. Против течения
последующих лет чуть ли не все, кто работал в сфере дисконтной торгов-
ли в эпоху ее зарождения, исчезнут. А еще в том, что три из только что 
создававшихся тогда сетей магазинов станут крупнейшими воротилами 
в этой области, а пре кра тит свое существование именно сеть Woolworth. 
Ну а уж тому, что са мой крупной и процветающей среди них станет со 
временем сеть ма га зи нов того самого парня из Аркан заса, не поверил бы 
тогда даже самый доверчивый человек. Иногда даже мне самому трудно 
в это поверить. 
И вот что я могу вам сказать: моя жизнь прошла в борьбе с ус то яв-
ши ми ся стереотипами, и сейчас я пришел к убеждению, что один из сек-
ре тов феноменального успеха Wal-Mart заключается именно в том, что 
многие из самых удачных наших действий были вызваны жестокой не-
обходимостью. Все, чему мы были вынуждены учиться, все, чем мы были 
вынуждены заниматься потому, что начали с нуля, практически не имея 
ни гроша за душой, а также то, что работали мы в глухой аме ри кан с кой 
глубинке, позволило нам окрепнуть. Именно этим мы и обя за ны сво-
ему становлению как компании. Если бы у нас были капиталы или если 
бы мы пользовались поддержкой крупной корпорации, как и было вна-
чале задумано мною, мы могли бы никогда и не подумать о том, чтобы 
открыть свои магазины в мелких городках вроде всех этих Гаррисонов, 
Роджерсов или Спрингдейлов, с которых мы когда-то на чи на ли. Как ока-
залось, первый ценный урок мы получили, убедившись в том, что в аме-
риканской провинции простора для дел гораздо боль ше, чем кому-либо, 
включая меня самого, могло бы даже присниться.
КЛАРЕНС ЛЕЙС, заместитель директора магазина Wal-Mart № 1:
«Когда мы открыли Wal-Mart № 3 в Спрингдейле, Сэм решил продавать по цене 
дня антифриз. Он пригнал то ли два, то ли три фургона из Престона и назначил 
цену в 1 доллар за галлон. Затем он выставил на продажу зубную пасту Crest по 
27 центов за тюбик. Ну и народ приезжал к нам за пастой и антифризом аж из 
Тулсы. Скопилась такая толпа, что пожарные заставили нас открывать дверь на 
пять минут, запускать покупателей, а потом запирать дверь и ждать, пока они 
не уйдут. Сэм схватил ящик для инструмента и стал ис поль зо вать его как кассу, 
чтобы покупатели могли как можно скорее рассчитаться за свои покупки».
Мы придерживались принципов работы с клиентами и принципа га-
рантии удовлетворения всех требований покупателя, которым на учи лись 

---

58
Сделано в Америке
еще в розничной торговле. Однако приходится признать, что в те вре-
мена мы даже близко еще не подошли к тому упору на ка че ство, ко то рый 
делаем сейчас. Чем мы были одержимы, так это тем, чтобы удер жи вать 
у себя цены ниже, чем у кого-либо еще. Мы пол но с тью по свя ти ли себя 
воплощению именно этой идеи. Все работали как не нор маль ные, лишь 
бы снизить уровень затрат. Мы старались, что бы наши зда ния выглядели 
прилично, однако нам приходилось мак си маль но сни жать арендную пла-
ту – мы никогда не платили более од но го дол ла ра за квад рат ный фут. 
Наши магазины выглядели до с та точ но убого, вообще-то их нельзя было 
даже и назвать настоящими, про фес си о наль ны ми ма га зи на ми. Видели 
бы вы, к примеру, наш ма га зин № 8 в Мор рил то не, штат Арканзас! Мы 
арендовали под него заб ро шен ный цех по разливу кока-колы. Он был 
разгорожен на пять помещений. Мы за ку пи ли не ко то рое количество быв-
ших в упот реб ле нии светильников у зак ры вав ше го ся магазина Gibson, 
заплатив за них 3000 долларов. Све тиль ни ки эти мы подвесили к потолку 
пря мо на проводах. Мы раз ве си ли повсюду на водопроводных трубах 
одеж ду, а полки прикрутили про во ло кой к сте нам. Но городок был дей-
ствительно крохотным, так что наш восьмой магазин являл собой еще 
один эксперимент в чистом виде.
У нас не было никакой системы, как не было ни разработанных пла-
нов заказов, ни основного ассортимента товаров, ни каких бы то ни было 
компьютеров. Честно говоря, оглядываясь назад, я понимаю, что очень 
многое из того, что мы делали в начале своего пути, де ла лось из рук вон 
плохо. И все же мы ухитрялись продавать свой товар по максимально 
низким ценам. Именно это и поддерживало нас на плаву в течение пер-
вых десяти лет, это, да еще последовательное со вер шен ство ва ние на ших 
распродаж на провинциальном уровне, ко то рое достигалось пу тем на-
лаживания связей с покупателями. Идея была простой: у них на зва ние 
Wal-Mart должно ассоциироваться с низкими ценами и с га ран ти ей удо-
влетворения их требований. Они должны были питать аб со лют ную уве-
ренность в том, что нигде не най дут товара дешевле, и в том, что, если 
он им не понравится, они смогут вернуть его обратно.
КЛАРЕНС ЛЕЙС:
«Магазин в Роджерсе работал уже где-то в течение года. Товары громоздились на 
столах безо всякого лада и склада. Сэм велел мне хоть как-то упорядочить товар, 

---

59
4. Против течения
разложив его по разновидностям или по назначению. Именно с этого началась 
наша система выкладки товара по отделам. Больше всего мне за пом ни лось то, 
каким образом мы назначали цены на товары. Их привозили, выг ру жа ли, а мы 
сваливали все прямо на пол и выписывали счет. Сэм никогда не позволил бы нам 
искусственно завышать цены. Скажем, товар продавался со глас но котировкам 
по 1,98 доллара, но мы взяли его всего по 50 центов. Сначала я говорил: “Ну что 
же, он должен стоить 1,98, так почему бы нам не продавать его по 1,25?” А он 
отвечает: “Нет. Нам он достался по 50 центов. Сделай на цен ку в 30%, и хва-
тит. Неважно, почем он нам достался, раз у нас его полно, надо сбывать его по-
купателям”. Мы, разумеется, именно так и поступали».
Было немного страшновато надеяться исключительно на соб ствен ные 
силы. У нас не было не только основного ассортимента товаров. Никакой 
системы снабжения тоже не было, как не было и реестров то вар но-мате-
риальных запасов, таких как в магазинах Ben Franklin, куда можно было 
в случае необходимости просто заглянуть и заказать то, чего не хватает, 
в Butler Brothers, после чего выставить на продажу по соответствующей 
цене. У нас не было постоянных поставщиков. Не было кредита. Торгов-
цы просто-напросто появлялись у наших дверей, а мы старались купить 
у них товар на максимально выгодных условиях. Иногда сложно было 
достучаться до компаний покрупнее, таких как Procter & Gamble, Eastman 
Kodak и многих, многих других. От них невозможно было добиться даже 
телефонного звонка, а если уж они все-таки нам звонили, то диктова-
ли, по какой цене и сколько товара они нам продадут. Procter & Gamble 
давала двухпроцентную скид ку, если вы оплачивали поставку в течение 
десяти дней, но если вы это го не делали, скидка эта аннулировалась. Я не 
побоюсь сказать, что в те дни мы сполна испытали на себе хамское отно-
шение множества по став щи ков. Они не нуждались в нас, вот и поступали 
с нами со от вет ству ю щим образом. Я никогда не мог понять такой стиль 
поведения. Для меня клиент – всегда клиент, и следует стараться продать 
ему все, что только сможешь. 
Самой сложной задачей была закупка медикаментов и косметики по 
низким ценам и поддержание цен на них на минимальном уровне. Ведь 
именно эта группа товаров являлась «стратегическим оружием» поч-
ти каждого, кто в те времена занимался дисконтной торговлей. Я понял 
это сразу же после своего визита в первый магазин Гибсона. Вся его кон-
цеп ция сводилась к тому, чтобы покупать напрямую, по более низкой 
цене, чем могли себе позволить приобрести эти товары магазины, при-

---

60
Сделано в Америке
над ле жав шие торговцам-индивидуалам. Он тратил 300 долларов в ме-
сяц на одну из своих торговых точек, работавших по франшизе, сам же 
выступал в роли снабженца этой точки. Основная идея в таких случаях 
сводилась к тому, чтобы привлечь в магазин покупателей, предлагая им 
вышеназванные товары – зубную пасту, зубной эликсир, средства от го-
ловной боли, мыло, шампунь – по оптовой цене. Такие товары на заре 
дисконтной торговли называли «имиджевыми товарами». Именно их 
расхваливали в своих рекламных объявлениях (вспомните зубную па с ту 
Crest по двадцать семь центов, что мы продавали в Спрингдейле). Имен-
но их выкладывали на самом видном месте в магазинах, чтобы привлечь 
внимание к баснословной выгоде таких покупок. И рас про с т ра ня лись 
слухи о том, что цены в вашем магазине – ниже некуда. Все остальное 
тоже продавалось очень недорого, однако на прочие товары уже делалась 
тридцатипроцентная наценка. А вот цены на косметику и лекарства были 
рассчитаны на то, чтобы их мгновенно разбирали.
Однако в пору становления и роста нашей компании у нас просто 
не было времени на такие акции. Слишком много его отнимала ежед-
нев ная рутина. Я перевел свой офис из магазина Ben Franklin на глав ной 
площади Бентонвилля в расположенный неподалеку старый гараж. Там 
я работал в компании трех дам, помогавших мне с бухгалтерией. К на-
чалу шестидесятых у нас было восемнадцать универсальных ма га зи нов 
и достаточно много магазинов Wal-Mart. (К тому времени у нас были 
магазины различного типа: универсальные магазины под вы вес кой и 
Ben Franklin, и Walton, а также наши дисконтные ма га зи ны Wal-Mart. 
Однако постепенно мы заменяли все прочие тор го вые точ ки магазина-
ми Wal-Mart.) На стене у нас было по не боль шо му от де ле нию для бу-
маг для кассовых реестров и документации по каж до му из наших ма-
газинов. Для каждого из них у меня имелось по отдельному гроссбуху 
в голубом переплете. Открывая новый магазин, мы при бав ля ли еще 
одну ячейку для его документации. По крайней мере так было, пока 
число магазинов не перевалило за двадцать. Затем, раз в месяц, мы с 
Вандой Уайзмен вносили в эти книги все данные о товаре, продажах, 
количестве наличных денег, после чего сводили баланс. В последнее 
вре мя много говорится о всяких чудных методах бух гал тер с ко го уче-
та, вся ких там LIFO и FIFO, однако в те дни мы пользовались методом 
ГТО, который весьма ускорял подсчеты, ког да приходило вре мя под-
водить баланс. Метод этот весьма прост и не при тя за те лен: если не мо-

---

61
4. Против течения
жешь свести свой баланс, начни все с самого на ча ла и начни ис кать ГТО 
(«Где-то там ошибка»). 
Затем мы составляли ведомость прибылей и убытков для каждого из 
магазинов и как можно скорее доставляли ее директору магазина. Если 
были какие-то проблемы, я связывался с этим директором немедленно 
и работал с ним. Однако большинство из них владело долей своего ма га-
зи на, так что они относились к делам так же ответственно, как и я сам. 
У меня была большая сводная ведомость, состоявшая из пятнадцати, 
кажется, колонок, где находилось место для всего, что мне нужно было 
отразить, по каждому магазину. Там были колонки для продаж, затрат, 
чистой прибыли, снижений цены, оплаты за коммунальные услуги, 
по что вых расходов, расходов на страховку, налоги. Я сам ежемесячно 
вруч ную вносил туда цифровые данные, и это помогало мне хорошенько 
все запомнить. Это стало моей привычкой, и я носил с собой эту ве до-
мость, когда посещал свои магазины, так что всем было сразу известно, 
как обстоят дела.
Долгие годы компания состояла из меня самого и директоров ма га зи-
нов. Большинство из них пришли к нам из универсальных магазинов и 
превратились в команду самых великолепных специалистов по дис кон т-
ной торговле, каких только можно было сыскать. Все мы работали вместе, 
однако каждому из них была предоставлена большая свобода в том, что 
касалось всяческих безумных нововведений.
Одним из ярчайших примеров такого управляющего является Дон 
Уитейкер. Этого парня я переманил из магазина TG & Y в Эбилене. Он стал 
первым директором магазина Wal-Mart, а через не ко то рое время – первым 
нашим региональным управляющим. Дон едва ли даже окончил сред-
нюю школу, а если даже и закончил, то грам ма ти ка его оставляла желать 
лучшего. Бывало, он увольнял человека лишь за то, что тот не так по-
смотрел на него, и все же Дон был одним из са мых честных людей, каких 
мне приходилось в жизни встречать. Все зва ли его просто Уитейкером. 
Он был очень трудолюбив, практичен и умен. Добрейшей души человек 
с повадками жуткого грубияна, он внушал смертельный ужас всем сво-
им молодым сотрудникам. Он пользовался среди людей непререкаемым 
авторитетом, и его приказы выполнялись беспрекословно. Я выделил его 
здесь потому, что Дон Уитейкер сыграл очень и очень важную роль в ран-
ний период развития нашей ком па нии, способствуя насаждению фир-
менной философии: «Мы – на пе ре днем краю. Мы работаем как надо. 

---

62
Сделано в Америке
Мы не откладываем дела в долгий ящик, сразу же беремся за них и, не 
отступая, доводим их до конца».
Клода Харриса мы обнаружили в Мемфисе. Он был там директором 
магазина Woolworth. Родом Клод, на четверть индеец, был из Маскоги, 
штат Оклахома, и в Woolworth пришел работать сразу после окончания 
средней школы. Никто из парней вроде Дона или Клода не имел ни ка-
ко го диплома об окончании колледжа. Они и от меня ожидали, что я не 
стану нанимать людей, отучившихся в колледже, так как считали, что 
образованные не снизойдут до мытья полов и витрин. Классический 
образчик испытания, которому подвергались в те дни новенькие, зак-
лю чал ся в том, чтобы в первые же полчаса, как таковой приступил к ра-
бо те, сунуть ему в руки двухколесную тележку и заставить возить гру зы 
из подсобки. Все мои менеджеры вышли из магазинов уни вер саль ной 
торговли и отличались схожестью биографии, отношения к жизни и об-
разовательного ценза. А мы искали активных, работящих людей, не от-
кладывавших дело в долгий ящик.
У Клода было четверо или пятеро детей, а зарабатывал он тысяч 10–12 
в год. Как-то раз я заехал к нему и за разговорами обнаружил, что он еще 
умудряется экономить. Мне всегда казалось, что если человек спо со бен 
правильно распорядиться собственными финансами, то на дол ж ность 
директора одного из наших магазинов он тем более годится. И мы пе-
ревели его в свой универсальный магазин на городской площади Фай-
ет твил ля, так что ему пришлось конкурировать с другим нашим ма-
га зи ном, расположенным в противоположном конце этой же пло ща ди. 
Директором там был Чарли Кейт, а проверяющим – Чарли Баум. Это 
был настоящий экзамен, ведь Чарли Баума переплюнуть было ой как не-
лег ко. Однако Клод – парень не промах, к тому же он еще и очень оба-
я те лен, так что пришлось Чарли до определенной степени прийти с ним 
к соглашению.
Начав закупки для магазинов Wal-Mart, я часто брал Клода с со бой. 
Очень скоро мы назначили его главным управляющим по то вар но-ма-
териальным запасам всей фирмы. У него на этом поприще опыта было 
не больше, чем у любого парня с улицы, однако мы решили, что хотим 
видеть на этой должности только Клода. Не помню точно, когда именно 
я взял в компанию первого профессионала по закупкам или хотя бы че-
ловека с маломальским опытом в этой сфере, но случилось это намного 
позже описываемых здесь событий.

---

63
4. Против течения
Мне кажется, что меня с теми самыми первыми директорами ма га зи-
нов, роднило вот что: все мы обожали закупать и размещать товары в ма-
газине. Поймите меня правильно: наши первые магазины не могли по-
хвастаться большим разнообразием товаров. Зато все они пред ла га лись 
вниманию покупателей весьма соблазнительно. У нас ведь тогда не было 
никакой системы снабжения и распределения, приходилось брать все, 
что можно было достать, и там, где можно было это купить. Однако все 
мы обожали выискивать всякие диковинки, а директора моих магазинов 
пользо ва лись по части выбора товаров очень большой сво бо дой.
ЧАРЛИ КЕЙТ:
«Сэм требовал, чтобы мы присылали ему отчет о продажах еженедельно. 
К от че ту же должен был прилагаться образец ТОВАРА № 1 по раскупаемости. 
И т ре бо вал он это с нас очень жестко. Зачем? Да чтобы научить нас замечать, что 
именно постоянно продается хорошо. Вот и приходилось нам очень вни ма тель-
но следить за этим, ведь отчеты составлялись каждую неделю, и если бы кто-то 
написал, что ни один товар не расходится хорошо, вряд ли это ос ча с т ли ви ло бы 
мистера Уолтона. Он подумал бы тогда, что тот, кто так на пи сал, не следит за 
своим ассортиментом, после чего занялся бы этим сам. Мы с ним познакомились 
в 1954 году, и я всегда помню его таким».
Мне даже неудобно признаться в этом, но правда есть правда: за всю 
свою сознательную жизнь я не могу припомнить ни единого дня, ког-
да бы я не думал о том, как лучше выставить товар и продать его. По-
до зре ваю, что этот вопрос никто из тех, кто занят в сфере управления 
роз нич ной торговлей, не возводил в такую степень, как это делал и де-
лаю я. Он всегда был для меня какой-то всепоглощающей страстью. 
Ничего я не люблю в своем деле так, как умелую подачу товара. Я дей-
стви тель но обожаю выбрать какой-либо вид товара, пусть даже он бу-
дет со вер шен но непритязательным, а затем привлечь к нему внимание. 
Мы го во рим: «Можно продать все, что угодно, стоит лишь подвесить 
это к потолку». Так что мы покупаем дикие количества какого-нибудь 
то ва ра, а затем выставляем его в наиболее выгодном свете. Все уверены 
в том, что нам удастся продать очень немного какого-то товара, у нас он 
на вер ня ка будет нарасхват. Ведь мы размещаем его не так, как это обыч-
но принято в магазинах. Это – одно из тех явлений, благодаря которым 
наша компания с самого начала стоит особняком среди прочих по доб ных 

---

64
Сделано в Америке
компаний. Именно поэтому нам очень трудно составить кон ку рен цию. 
И, Господи, Боже Ты мой, на заре становления Wal-Mart мы доходили 
иногда до чистейшего безумия.
ФИЛ ГРИН, директор одного из первых магазинов Wal-Mart:
«Мы с Сэмом много времени посвящали отбору товара. Мы покупали газеты, 
выходившие в Далласе, Литтл-Роке и Форт-Смите, и он говорил: “Ну что, Фил, 
давай-ка мы с тобой соорудим на эти выходные какую-нибудь рекламу”. Пос-
ле чего мы смотрели, что есть в магазине, и натыкались взглядом на большую 
витрину с носками, с плавками, с мусорными корзинами, метлами или же на 
старые залежи машинного масла. Мы отбирали, скажем, штук двадцать раз ных 
товаров, а по том усаживались на пол с парой ножниц в руках, листая га зе ты, 
пока не на хо ди ли там рекламу какого-нибудь магазина, торговавшего этим са-
мым мас лом. Тогда мы просто-напросто вырезали изображение банки с ма-
шин ным маслом и приклеивали его на видном месте с надписью Pennzoil 30W 
и ярлычком с нашей на него ценой. То же самое проделывалось с носками, плав-
ка ми или мусорными корзинами: мы делали свою рекламу из любой чу жой ре-
кламы в этих газетах. Но это срабатывало! Ведь наши цены были дей стви тель но 
вне всякой конкуренции. Сэм считал, что нет смысла помещать рек ла му, где 
ука за ны точно такие же цены, как у всех остальных: с какой тогда стати придет 
к нам покупатель? Сначала Сэм считал, что на каждый вид товара сле ду ет де-
лать определенную торговую наценку. Однако со временем он при шел к вы-
воду, что привлечь покупателя может только сверхнизкая цена, так что в кон-
це кон цов мы начали распродавать такие вещи как, например, зуб ная па с та, по 
ше с т над цать центов за тюбик. И вот тогда нам пришлось всерьез оза бо тить ся 
тем, чтобы наши запасы не оскудели».
Немного времени спустя Фил продвинул товар в таких масштабах, что 
об этом помнят в фирме до сих пор. Такое в истории нашей ком па нии 
случалось нечасто. Мы послали его на открытие магазина номер 52 в Хот-
Спрингс, штат Арканзас, первого, который мы открыли в этом городке, 
где уже был магазин Kmart. Фил, приехав туда, решил, что Kmart вскоре 
разорится по причине очень высоких цен и отсутствия скидок. И он раз-
работал план продвижения стирального порошка, ко то рый превратился 
в самую крупную выставку-продажу всех времен и народов то ли Tide, 
то ли Cheer. Он договорился, что ему продадут порошок примерно по 
одному доллару за ящик, если только он закупит какое-то совершенно 

---

65
4. Против течения
невероятное его количество, что-то около 3500 ящиков большущих ко-
робок. После чего Фил собирался устроить вы с тав ку-продажу порошка, 
скажем, по 1,99 доллара за коробку вместо обыч ных 3,97 доллара. Ну что 
же, когда все мы в бентонвилльском офисе увидели, сколько он закупил 
порошка, мы и впрямь решили, что Фил совершенно спятил. Это была 
целая пирамида высотой в восемнадцать–двадцать коробок, то есть до 
самого потолка, длиной же футов в 75–100. Она возвышалась огромным 
островом на задах ма га зи на. Ах да, ширина ее была 12 футов, так что об-
ходить ее было слож но ва то. Думаю, что в большинстве компаний Фила 
уволили бы за этот финт, но мы всегда считали, что надо пробовать все, 
пусть даже это и кажется чистейшей воды безумием.
ФИЛ ГРИН:
«Обычно мистер Сэм позволял мне делать все, что я хочу в плане про дви же ния 
товаров и организации выставок-продаж, так как понимал, что я ничего не ис-
порчу. Но по поводу выставки-продажи стирального порошка он при шел ко мне 
и говорит: “Зачем ты его столько накупил? Ты не сможешь все это продать!” Од-
нако эта штука, пирамида, была такой огромной, что стала сен са ци ей, и все при-
ходили посмотреть на нее. А порошок весь разошелся в те че ние недели. Я еще 
как-то раз перепугал их там всех в Бентонвилле. Однажды мне позвонил один 
парень из Огайо и сказал, что к концу сезона у него можно будет купить 200 ко-
силок Murray на 8 лошадиных сил, и что он готов про дать их нам по 175 дол-
ларов за штуку. И я ответил ему: “Да, я возьму все 200”. А он переспросил: “Две-
сти?!” У нас такие продавались, кажется, по 447 дол ла ров. Так вот: как толь-
ко их привезли, мы все их распаковали и расставили пе ред ма га зи ном, на ули-
це, по двадцать пять в ряду, а всего рядов было восемь. Про пу с ти ли че рез них 
цепь, а сверху поместили большой плакат: “Тракторы Murray на 8 л. с., 199 дол-
ларов”. И все до одной разошлись. Мне кажется, что я просто ро дил ся на свет 
ради того, чтобы устраивать выставки-продажи, про дви гать товар, а то, что я в 
те давние времена поработал директором ма га зи на в Wal-Mart, лишь помогло 
сбыться моей судьбе».
Меня всегда спрашивают, какие великие моменты истории 
Wal-Mart запомнились мне более всех прочих, и я, как правило, от ве-
чаю: «Ну, вот когда мы достигли уровня продаж в миллиард дол ла-
ров, или в 10 миллиардов, или еще что-нибудь подобное». Однако 
на самом деле воспоминания, которые греют мне душу более других, 

---

66
Сделано в Америке
от но сят ся к тем моментам, когда мы целыми тоннами продавали са-
мые обыкновенные, привычные товары повседневного спроса только 
по то му, что приятно оформляли их выкладку в витринках в конце 
при лав ков или на столах, расставленных в «рабочем проходе» (так 
мы на зы ва ем большой горизонтальный прилавок, стоящий поперек 
ма га зи на, прямо за кассами). Мне кажется, что истинные купцы 
похожи на ры ба ков: у нас тоже в душе отведено местечко для самых 
крупных уло вов.
ДЭВИД ГЛАСС:
«Среди директоров наших магазинов проводился постоянный конкурс. По бе-
ди те лем становился тот, кто сможет продвинуть больше всего товаров так, что-
бы они раскупались мгновенно и в больших количествах. С Сэмом на этом по-
прище очень трудно было конкурировать, он творил настоящие чу де са <…>. 
Нам очень нравилась такая работа, но ведь она проводилась не ради себя са мой, 
а ради того, чтобы люди поняли, что в их магазинах пол ным-полно то ва ров, 
которые можно продавать в огромных количествах и с огромными при бы ля-
ми, если только у них хватит смекалки на то, чтобы со об ра зить, какие имен-
но это товары, и на то, чтобы задать себе труд “рас кру тить” эти товары долж-
ным образом. Именно это помогло нашей компании резко повысить про да жи 
в расчете на квадратный фут торговой площади. Мы ежегодно удваивали по-
казатели уровня продаж, и наша компания стре ми тель но росла и раз ви ва лась. 
Однако если и вам грезятся такие же ре зуль та ты, должен сказать, что для это-
го, кроме всего прочего, необходим еще и талант. Если у вас есть нюх на по-
купательский спрос, из вас выйдет толк. Если же его нет, то вы ничем не от-
личаетесь от всех прочих. Я могу назвать вам многих розничных торговцев, 
у которых изначально был и нюх, и та лант, однако эти качества с годами 
куда-то исчезли. А в розничной торговле или у вас есть талант организатора 
ра бо че го процесса, и тогда ваш козырь – сокращение затрат и повышение эф-
фек тив но с ти, или же вы – талантливый купец. Ну а тем, кто принадлежит к 
пос ле дней категории, доступны и ме то ды, на которые опираются талантливые 
орга ни за то ры рабочего процесса. А вот те, в свою очередь, зачастую ос та нав ли-
ва ют ся на определенном уровне и начинают скатываться по на клон ной. А зна-
чит, маниакальное пристрастие Сэма к продвижению товаров – ве ли ко леп ная 
игра, которая всем нам при шлась по душе, но дело не в удо воль ствии, а в том, 
что именно на нем ба зи ро ва лись наши успехи, именно оно по зво ли ло нам в ко-
нечном итоге до с тиг нуть немыслимо высоких показателей уровня продаж в рас-

---

67
4. Против течения
чете на квад рат ный фут торговых площадей, благодаря чему мы и смогли по-
бедить своих конкурентов».
Я искренне убежден в том, что в начальный период существования 
Wal-Mart упор, который мы делали на продвижение товаров и орга ни за-
цию выставок-продаж, помог нам преодолеть множество “узких мест”: 
несовершенство программы закупок, далеко не идеальный ас сор ти мент 
товаров, а также практическое отсутствие постоянных по став щи ков. Это 
был своего рода заплыв против течения. Мы ком пен си ро ва ли имеющиеся 
у нас недостатки умением торговать.
И еще одно помогало нам в те годы удержаться на плаву: с самого на-
чала существования нашей фирмы мы раз в неделю собирали всех ди-
ректоров своих магазинов и занимались самокритикой. Мы делали от-
чет о том, что закупили, и считали, сколько денег на это потратили. Мы 
составляли планы продвижения товаров и планы закупок. В об щем, мы 
планировали свой ассортимент и разрабатывали стратегию. И та кой об-
раз действий настолько хорошо оправдал себя за все годы ста нов ле ния 
и роста компании, что в конце концов стал неотъемлемой частью на-
шей корпоративной культуры. Думаю, что именно так ро ди лась тра-
диция проводить свои собрания по утрам в субботу. Мы хотели держать 
всех в курсе событий и предупредить о допущенных нами ошиб ках. Ког-
да кому-нибудь случалось совершить крупную ошибку, будь это я сам 
или кто-то еще, мы говорили о ней, обсуждали ее, признавали ее, ста-
рались придумать, как ее исправить, а затем переходили к рабочим во-
просам следующего дня.
И еще один прием мы применяли, чтобы как-то компенсировать 
отсутствие собственного опыта и разработанного научного подхода к 
делу: мы проводили столько времени, сколько могли, подглядывая за 
конкурентами. Этим я занимался с самого начала своей деятельности и 
всегда настаивал на том, чтобы все директора моих магазинов делали то 
же, что и я.
ЧАРЛИ КЕЙТ:
«Я помню, как он без конца повторял: 
– Идите и смотрите на то, что делают наши конкуренты. Обходите их всех до еди-
ного. И не ищите плохое. Ищите хорошее. Если вы подхватили ценную идею, зна-
чит, у вас на одну отличную мысль больше, чем тогда, когда вы входили в тот ма-

---

68
Сделано в Америке
газин, и мы должны попытаться внедрить ее в своей компании. Нас со вер шен но 
не интересует, что именно они делают плохо. Интересно же то, что они делают 
хорошо, а ведь каждый что-нибудь хорошее да делает».
Чем бы мы ни занимались, мы всегда старались внушить своим ра-
бот ни кам, что у нас в Wal-Mart все делается по-своему. Наши ме то ды 
могут отличаться от общепринятых. Не все и не сразу могут по нять и 
принять их, однако всякий, кто действительно этого захочет и отнесется 
к нам непредвзято, с легкостью все поймет и усвоит. И со глас ны с нами 
все прочие или же нет, мы придерживаемся собственной стра те гии, так 
как она проверена временем и привела к огромному успеху.
Мы начали свой путь с заплыва против течения, и это закалило нас: 
мы стали сильными и проворными, оставаясь при этом честными, и та-
кой способ передвижения пришелся нам по вкусу. Вот почему мы не ви-
дим никакой причины, чтобы повернуть обратно и присоединиться ко 
всем остальным, кто плывет по течению. 

---