Переговоры

На этой карте национальности размещены согласно склонности к конфронтации и
эмоциональной выразительности. Хотя переговорщики часто считают, что две
выделенные характеристики взаимосвязаны, это не всегда так.

---

Люди, принадлежащие к упомянутым культурам, могут
воспринимать эмоциональную выразительность как недостаток
зрелости или профессионализма в деловом контексте. Фирнхабер
рассказывал историю одной сделки с французской компанией.
Она начиналась довольно спокойно, но по мере продолжения
дискуссии французские менеджеры все больше оживлялись: «Чем
дольше мы говорили, тем эмоциональнее становились наши
французские коллеги: повышали голос, размахивали руками, а их
уши краснели… Ну, вы понимаете». Фирнхабер чувствовал себя в
этой беседе все менее комфортно и временами думал, что сделка
провалится. К его удивлению, французы были совсем другого
мнения: «Когда обсуждение закончилось, мы все вместе пошли на
прекрасный ужин».

---

Поэтому второе правило международных переговоров можно
сформулировать так: узнавать, что означает эмоциональный
выплеск (ваш или коллеги) в культуре, с представителями
которой вы ведете переговоры, и реагировать соответственно.
Плохой ли это знак, когда шведские переговорщики тихо сидят за
столом напротив вас, ни разу не начав открытого спора, и не
показывают особого интереса к обсуждению? Вовсе нет. Но, если
вы заметите такое поведение, проводя переговоры в Израиле, это
может значить, что сделка обречена на провал или уже
провалилась.
3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие
В процессе переговоров обе стороны тщательно обдумывают
прибыльность сделки для своего бизнеса и по косвенным
признакам пытаются понять, могут ли они доверять друг другу. И
здесь культурные различия просто огромны. То, каким образом
мы начинаем доверять кому-то, разительно отличается в тех или
иных частях света.
Рассмотрим 
историю 
Джона 
Каца, 
австралийца,
обсуждающего возможность открытия совместного предприятия
в Китае. С самого начала он чувствовал, что борется за
информацию, которая была нужна его стороне, поэтому попросил
помощи у китайского консультанта своей компании. Консультант
предположил, что Кац перешел к сделке слишком быстро, ему
стоило больше времени провести, выстраивая доверительные
отношения. Но Кац недоуменно возразил, что именно над этим
много работал: предоставил со своей стороны массу информации
и ясно отвечал на все вопросы. Консультант ответил: «Проблема в
том, что вам нужно подойти к переговорам с точки зрения
отношений, а не деловой перспективы. Вы не получите того, чего

---

добиваетесь, пока не создадите атмосферу доверия другим
способом».
Исследования в этой области делят доверие на две категории:
когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие основано на
уверенности, которую вы чувствуете в отношении чьих-то
достижений, умений и надежности. Это доверие порождается
разумом. В процессе переговоров оно базируется на деловом
взаимодействии: вы знаете свое дело, вы ответственны, приятны
и последовательны. Вы демонстрируете, что ваш продукт или
услуга высокого качества. Я доверяю вам. Аффективное же
доверие берет начало из чувства эмоциональной близости,
эмпатии или дружбы. Оно исходит из сердца. Мы смеемся вместе,
отдыхаем вместе и видим друг друга в личном общении, поэтому
я чувствую аффективную симпатию к вам. Я доверяю вам.
Что касается делового контекста, то главные принципы, на
которых строится доверие, разительно отличаются в тех или иных
частях света. Профессор Рой Чуа из Сингапурского университета
менеджмента в ходе своего исследовательского проекта
обратился к китайским и американским топ-менеджерам из
разных сфер бизнеса с одинаковой просьбой: «Назовите имена 24
наиболее 
важных 
членов 
вашего 
профессионального
сообщества». Затем он попросил их определить степень
комфортного обсуждения личных проблем и мечтаний с каждым
из названных людей. «Эти цифры показали аффективное
стремление полагаться на других людей или поддаваться им», —
объясняет Чуа. И в завершении участников попросили
обозначить, насколько надежным, компетентным и знающим был
каждый человек из их списка. Эти ответы показали
ориентированность собеседников на когнитивный подход в
вопросах доверия другому человеку.
В процессе опроса выяснилось, что в ходе переговоров
(деловых и не только) американцы четко разделяют когнитивное
и аффективное доверие. В американской культуре существует

---

старая традиция отделения эмоционального от практического.
Совмещение двух рисков в конфликте интересов считается
непрофессиональным. Однако китайские менеджеры связывают
их вместе — такая игра на когнитивном и аффективном доверии
кажется им более действенной. Они довольно легко
устанавливают личные связи там, где уже есть финансовые и
деловые.
На самых перспективных или недавно возникших рынках, от
БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, партнеры в ходе
переговоров не очень спешат доверять друг другу, до тех пор пока
не установится аффективная связь. То же самое можно сказать о
большинстве ближневосточных и средиземноморских культур.
Это может сделать переговоры довольно сложными для
американцев, 
австралийцев, 
британцев 
или 
немцев,
ориентированных на результат. Рикардо Бартоломе, испанский
менеджер, сказал мне, что находит американцев очень
дружелюбными снаружи, иногда даже удивительно насколько, но
узнать их поглубже практически нереально. «На переговорах они
так политически корректны и осторожны, скрывая негативные
эмоции, — говорил он, — что очень трудно начать им доверять».
Таким образом, в определенных культурах нужно установить
аффективную или эмоциональную связь как можно раньше.
Уделите время обедам и барам (или чаю, караоке, гольфу и т.д.) и
не говорите при этом о сделке. Оставьте бдительность, дайте
волю своим человеческим качествам и даже слабостям.
Демонстрируйте неподдельный интерес к другой стороне и
подружитесь с ней. Будьте терпеливы: в Китае, к примеру, на
выстраивание подобной связи может уйти много времени. Зато в
итоге у вас будет не просто друг — у вас будет сделка.
4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются
«да» и «нет»

---

На определенном этапе переговоров вам потребуется внести
предложение — и в этот момент захочется услышать, принимает
его другая сторона или нет. Один из самых запутанных аспектов
международных переговоров — это то, что в некоторых культурах
слово «да» может использоваться в значении «нет». В других же
культурах «нет» — самый частый непроизвольный ответ, который
вполне может означать «обсудим это позже». В каждом таком
случае неправильное толкование ответа может привести к потере
времени или незапланированной задержке.
Как раз такой случай произошел на переговорах одной
датской компании со своими индонезийскими поставщиками.
Один из датских топ-менеджеров хотел удостовериться, что
индонезийцы в состоянии выполнить работу к означенному
сроку, и спросил прямо, реально ли это. Ответ индонезийцев,
адресованный ему лично, был положительным, но через
несколько дней компания получила электронное письмо, в
котором партнеры ставили ее в известность о том, что это не так.
Датский топ-менеджер был расстроен. «Мы уже потратили
недели, — говорил он, — почему они не сказали нам это прямо на
нашей встрече? Мы чувствовали, что они беззастенчиво лгут».
Узнав об этой истории, я попросил индонезийского менеджера
объяснить, что же произошло. Он сказал, что с индонезийской
точки зрения это настоящая грубость — глядя в глаза уважаемому
тобой человеку, говорить «нет» на его просьбу. «Вместо этого мы
попытаемся показать отказ невербально или тоном ответа, —
объяснил он, — или же просто скажем, что очень постараемся».
Такие сигналы всегда означают «мы бы хотели сделать то, что вы
просите, но это невозможно». Собеседник предполагает, что
другая сторона поняла смысл ответа, — и все готовы двигаться
дальше.
Проблема может проявиться и по-другому. Индонезийский
менеджер продолжал описывать свои первые переговоры с
французской компанией: «Когда я спрашивал, не могли бы они

---

что-то сделать, от них только и слышно было “нет”, и не раз, а
гораздо чаще — “нет-нет-нет-нет”. У меня было такое чувство, что
меня постоянно шлепают». Позже он узнал, что на самом деле
французам очень понравился его проект, они рады были его
принять, но просто хотели немного обсудить все перед итоговым
подписанием.
Если вам нужно выяснить, собирается ли противоположная
сторона что-то сделать, а ее ответы на любой вопрос еще больше
ставят вас в тупик, вспомните четвертое правило кросс-
культурных 
переговоров: 
по 
возможности 
избегайте
формулировок, подразумевающих ответ «да» или «нет». Вместо
«Сделаете ли вы это?» попробуйте уточнить: «Сколько времени у
вас займет это дело?» Задавая вопрос, на который можно ответить
«да» или «нет», в Юго-Восточной Азии, Японии или Корее
(дополним, пожалуй, список Индией и Латинской Америкой)
напрягите все свои чувства и эмоциональные антенны. Даже если
ответ положительный, что-то выдаст вам «нет»: лишняя секунда
молчания, сильные вздохи, бормотание «Я попробую, но это будет
затруднительно». В этом случае сделку заключить, скорее всего,
не получится. Вполне возможно, что впереди вас ждет еще один
раунд переговоров.
Поиск культурных мостов
НИЧЕМ НЕЛЬЗЯ ЗАМЕНИТЬ ИЗУЧЕНИЕ культурных особенностей тех людей, с
которыми вы собираетесь вести переговоры. Но появление так называемого
культурного моста — представителя или знатока интересующей вас культуры, который
так же хорошо ориентируется в вашей, — даст вам бесспорное преимущество, особенно
если этот человек будет сидеть рядом с вами за столом переговоров.
Конечно, если одна сторона плохо говорит по-английски, принято пользоваться
услугами переводчика, но культурный мост может внести огромный вклад даже при
отсутствии языкового барьера. В перерывах можно попросить переводчика поработать,
что называется, вне стен переговорной комнаты.
Британский топ-менеджер Сара Стивенс возглавляла группу американцев,
заключавших сделку в Японии. Все японские партнеры хорошо говорили по-английски,

---

но спустя три часа переговоров она поняла, что 90% сказанного принадлежит ее
сотрудникам, — это внушало беспокойство. Сара попросила совета у коллеги из
японского офиса своей фирмы. Японцы, объяснил коллега, часто обдумывают то, что
собираются сказать, перед тем, как это сделать, и не считают молчание некомфортным,
в отличие от американцев или британцев. Он посоветовал Стивенс применить
японский подход: задав вопрос, терпеливо и тихо ждать ответа. Также он рассказал, что
японцы часто принимают коллективные решения, поэтому им может понадобиться
посовещаться перед принятием решения. Поэтому, если за молчанием не последует
четкий ответ, можно предложить небольшой перерыв, чтобы они могли все обсудить.
Также он рассказал, что в Японии принято улаживать многие потенциальные
конфликты в личной неформальной беседе один на один до официальной групповой
встречи, которая рассматривается в большей степени как место для фиксации уже
принятых решений. Этот конкретный совет поступил слишком поздно для текущей
поездки, но теперь Стивенс была уверена, что в следующий раз заранее внесет в свои
планы неформальные обсуждения. Благодаря культурному мосту она заключила сделку,
на которую надеялась.
Если в вашей команде нет очевидного кандидата на эту роль, поищите его в других
отделах компании. Но не совершайте распространенную ошибку, думая, что потомок
носителя данной культуры, владеющий языком, обязательно станет хорошим
культурным мостом.
Типичный пример: британский менеджер корейского происхождения. Он выглядит как
кореец, носит корейское имя и говорит по-корейски без акцента, но никогда не жил и
не работал в Корее, а его родители переехали в Великобританию, будучи подростками.
Компания попросила его помочь с важными переговорами в Корее, но, оказавшись там,
он понял, что лучше бы поехали без него. Из-за хорошего владения языком корейцы
ожидали от него типично корейского поведения и потому обижались, когда он говорил
не с тем человеком в комнате или возражал ему слишком прямо. По его словам, «если
бы я не выглядел и не говорил как кореец, они бы простили мне такое поведение».
5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму
Американские менеджеры давно научились много раз повторять
ключевые моменты и письменно подытоживать результаты
встречи. «Расскажи им, что собираешься сказать, скажи это, а
потом расскажи, что ты им сказал» — один из самых первых
уроков общения в США. В Северной Европе ясность и повторение
тоже являются основой эффективных переговоров.

---

Но эта хорошая привычка может оказаться слишком
раздражающей, если переговоры имеют место в Африке или
Азии. Женщина из Бурунди, работающая на голландскую
компанию, говорит: «В моей культуре достаточно устного
соглашения после обсуждения по телефону. Если после беседы вы
присылаете мне итоги дискуссии в письменном виде, я четко
понимаю, что вы не доверяете мне». По ее словам, это постоянно
вызывает трудности на переговорах в ее компании, где всегда
записывают итоги каждого обсуждения по привычке и из
принципа.
Разница в подходе может осложнить подписание контракта.
Американцы чрезмерно полагаются на письменные договоры —
больше, чем какая-либо другая культура в мире. Как только
стороны договариваются о цене и деталях, начинается долгий
обмен документами, которые необходимо подписывать. В них
указано, что произойдет, если правила сделки будут нарушены, а
также стоят все необходимые подписи. В США такие контракты
юридически связывают и упрощают работу с людьми, которым
мы в ином случае не стали бы доверять.
Но в странах, где юридическая система традиционно менее
надежна, личные отношения в бизнесе значат гораздо больше,
чем письменные контракты. В таких странах договор — это часто
просто соглашение о сотрудничестве, которое может не
подразумевать юридической связи. Поэтому они не так подробны
и менее важны. Как объяснил один нигерийский менеджер: «Если
в момент, когда мы пришли к соглашению, вы вытащите
контракт и протянете мне ручку, я забеспокоюсь. Вы думаете, я не
смогу выполнить свои обязательства? Вы пытаетесь заманить
меня в ловушку?»
В Нигерии и многих других странах с быстро развивающейся
предпринимательской средой, таких как Китай или Индонезия,
успешные деловые люди должны быть гораздо более гибкими,
чем это необходимо (или желательно) на Западе. В этих

---

культурах 
договор 
означает 
начало 
отношений, 
но
подразумевается, что при изменении ситуации изменятся и
некоторые его пункты.
Рассмотрим опыт американца Джона Вагнера, который
работал над сделкой с китайским поставщиком. После нескольких
дней трудных переговоров его команда вместе с юридическим
отделом составила договор, который китайцы, казалось, с
радостью подпишут. Но примерно через шесть недель они
вернулись к обсуждению пунктов, по мнению американцев, давно
и окончательно зафиксированных. Вагнер говорит: «Сейчас я
понимаю, что мы показались им странно негибкими. Но к этому
моменту мы уже бились головой об стену». В понимании
американцев договор завершал фазу переговоров, открывая этап
реализации. Однако для китайцев его подписание — всего лишь
шаг в танце.
Итак, пятое и самое важное правило международных
переговоров — осторожно работать с договором. Попросите
партнера написать черновую версию, чтобы вы понимали, многое
ли он согласен взять на себя, до того, как вы выложите на стол
двадцатистраничный документ для подписания. И будьте готовы
к повторным встречам. Проводя переговоры с представителями
развивающихся рынков, помните: в этих странах все подвижно и
ни одна сделка на самом деле не гарантирует того, что все
произойдет на 100% так, как предполагалось.
Никогда не забывайте универсальных правил: при обсуждении
сделки надо предвидеть и реагировать, убеждать и действовать
дипломатично, 
продвигать 
свои 
интересы, 
осторожно
приближаясь к соглашению. В пылу спора важно все, что сказано.
Но заслуженное вами доверие, правильно понятые неявные
сигналы и способность вести себя сообразно обстоятельствам
обязательно заставят вас почувствовать разницу между успехом и

---

провалом в работе с американцами, китайцами, бразильцами, да
и всеми остальными.
Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

---

Переговоры без страховки
Беседа с Домиником Мисино из Департамента
полиции Нью-Йорка
Дайан Кутю
ПЕРЕГОВОРЫ ПРОНИЗЫВАЮТ ВСЕ АСПЕКТЫ ведения бизнеса.
Любое взаимодействие — с клиентами, поставщиками и даже
партнерами — в той или иной степени подразумевает
переговоры. И действительно, в некоторых языках понятия
«бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же словом.
Но издержки неудачи могут быть высоки. Срыв переговоров
между руководством Hewlett-Packard и семьями основателей,
например, поставил под угрозу будущее компании и привел к
дорогостоящей борьбе за контроль над нею.
Возможно, тогда и неудивительно, что последние 20 лет поток
руководств по бизнес-переговорам нескончаем, а многие из них
становятся бестселлерами. Или что в ведущих бизнес-школах
США существуют целые кафедры, посвященные этой теме. Совет
зачастую помогает, даже бывает конструктивным. Кто может
поспорить с рекомендацией переговорщикам стремиться к
взаимной выгоде и знать свои лучшие альтернативы
обсуждаемому соглашению? Но нельзя не признать, что научные
статьи и учебные ситуации переговоров с поисками преимуществ
для обеих сторон недостаточно хорошо готовят к по-настоящему
жестким переговорам — таким, в которых просто нельзя
проиграть.

---

Так где же можно найти такие советы? С 1970-х годов
Департамент полиции Нью-Йорка проводит для офицеров
тренинги по переговорам об освобождении заложников —
готовит к ситуациям, в которых ставки, пожалуй, самые высокие
из всех. Запущенная в 1972 году, на следующий год после
восстания в тюрьме «Аттика», программа стала в стране первой в
своем роде. Еще годом позже, после теракта на Олимпийских
играх в Мюнхене, ФБР запустило свою собственную программу,
смоделированную по образцу программы Департамента полиции
Нью-Йорка. Сейчас большинство правоохранительных структур,
и не только они, организуют тренинги по переговорам, поскольку
на местном и государственном уровнях представители
правоохранительных структур постоянно сталкиваются с
необходимостью 
вести 
переговоры 
с 
вооруженными
преступниками, террористами и психопатами.
Чтобы выяснить, чему представители бизнеса могут научиться
у правоохранительных органов в плане ведения жестких
переговоров, старший редактор Harvard Business Review Дайан
Кутю пообщалась с бывшим офицером Департамента полиции
Нью-Йорка и переговорщиком по освобождению заложников
Домиником Мисино у него дома, на Лонг-Айленде, в Нью-Йорке,
в 2002 году. (Мисино умер в 2013-м.) Проработав в
правоохранительных структурах 22 года, Мисино получил
международное признание в 1993 году, когда успешно убедил
угонщика рейса 592 компании Lufthansa сложить оружие и
сдаться в аэропорту имени Кеннеди. Последние шесть лет Мисино
работал как переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в
разрешении более 200 инцидентов и не потерял ни одной жизни.
После выхода в отставку в 1995 году он обучал искусству
переговоров представителей правоохранительных структур,
военных и руководителей компаний. Мисино скромно описывал
переговоры по освобождению заложников как «прикладной
здравый смысл». В этом интервью, отредактированном для

---

ясности и лаконичности, он объясняет, что подразумевает под
этим безобидно звучащим выражением, рисуя яркую картину
всех тягот работы переговорщика по освобождению заложников.
Идея вкратце
В некоторых языках понятия «бизнес» и «переговоры» обозначаются одним и тем же
словом. На самом деле это неудивительно: любое взаимодействие — с клиентами,
поставщиками и даже партнерами и инвесторами — подразумевает переговоры. В
некоторых случаях ставки очень высоки: срыв переговоров между руководством
Hewlett-Packard и семьями основателей, например, поставил под угрозу будущее
компании.
Доминик Мисино — человек, который знает, что такое переговоры с высочайшими
ставками. Будучи переговорщиком по освобождению заложников в Департаменте
полиции Нью-Йорка, Мисино успешно убедил угонщика рейса 592 компании
Lufthansa сложить оружие и сдаться. Последние шесть лет Мисино работал как
переговорщик высочайшего уровня, он участвовал в разрешении более 200
инцидентов и не потерял ни одной жизни. После выхода в отставку в 1995 году
обучал искусству переговоров представителей правоохранительных структур,
военных и руководителей компаний.
Мисино настаивает: кризисным переговорщиком может быть любой. Для этого
требуется то, что он называет «прикладной здравый смысл». Будьте вежливы.
Слушайте. Признавайте точку зрения другого (не важно, в чем она состоит). Но ясно,
что, взаимодействуя с угонщиками, похитителями и растлителями малолетних,
Мисино не оставался пассивным. По его словам, переговоры — это в
действительности ряд мелких соглашений, и он умело управлял этими
соглашениями с самого начала так, чтобы его противник привыкал ему доверять и
склонился к его точке зрения.
С яркими и иногда ужасающими подробностями Мисино рассказывает, как убеждал
преступников начать достаточно доверять полицейским для того, чтобы не нанести
вреда невиновным и отпустить их. Многие из описываемых им приемов удивительно
уместны в бизнес-переговорах, где обе стороны кажутся одинаково несговорчивыми,
а проиграть просто нельзя.