О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

 
компании
 
работники, 
судя по результатам опросов, не ощущали связи между оплатой их труда 
и достигнутыми индивидуальными результатами, несмотря на то, что
, 
как 
показал анализ, такая связь существовала и была достаточно прочной. Просто 
надо было приложить усилия к распространению информации о действующих 
премиальных программах. 

---

218 
10. Обязательным условием эффективной оплаты является адекватная 
оценка личного трудового вклада каждого работника. Поэтому методология 
оценки деятельности работников должна быть продумана самым тщательным 
образом. Отличная модель оплаты труда не даст должного эффекта, если 
в конце учетного периода нельзя четко оценить результаты труда каждого 
сотрудника и подразделения, а затем их с плановыми заданиями. Причем при 
любых подходах к оценке недопустим формальный подход, когда, например, 
из-за невыполнения плана на 0,01 % весь персонал подразделения лишается 
премии независимо от причин этой ситуации.
11. Поскольку человек оценивает привлекательность трудоустройства 
не только по величине заработной платы, разрабатывая (совершенствуя) 
систему оплаты труда необходимо уделить внимание сопутствующим 
мотивационным механизмам: предлагаемым дополнительным компенсациям 
и льготам, перспективам дальнейшей карьеры и профессионального роста и т. 
п.
12. Для успешного внедрения инноваций в системе оплаты труда топ-
менеджерам следует демонстрировать большую заинтересованность в этом. 
Тогда и на нижние ступени организационной иерархии распространяется 
соответствующий настрой. В противном случае, не смотря на комплексный 
подход и тщательную проработку всех аспектов новой системы оплаты труда, 
ожидания роста эффективности работы персонала, связанные с ее внедрением, 
могут не оправдаться. 
Изложенные подходы и принципы совершенствования оплаты труда, 
разумеется, 
не исчерпывают 
все 
их многообразие. 
Та или 
другая 
их группировка формируется исходя из «угла зрения» на рассматриваемую 
проблему. Например, Е. Ветлужских предлагает десять основных принципов 
эффективной системы мотивации и оплаты труда: 
–
соответствие целей системы оплаты труда и мотивации целям 
предприятия; 

---

219 
–
учет 
мотивационных 
факторов, 
ожиданий 
и потребностей 
персонала; 
–
устранение демотивирующих факторов; 
–
прозрачность и понятность системы вознаграждения; 
–
справедливость системы оплаты труда; 
–
вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные 
результаты труда; 
–
своевременность выплаты вознаграждения; 
–
система должна быть комплексной – включать как материальное, 
так и нематериальное вознаграждение; 
–
мониторинг локального рынка зарплат (конкурентоспособности 
зарплаты); 
–
вовлеченность персонала в проведение изменений. 
Необходимо отметить, что к разработке проекта реорганизации системы 
оплаты труда желательно привлекать профессионально занимающихся этими 
вопросами специалистов (консультантов), т. к., во-первых, совместная 
деятельность работников предприятия, знающих в деталях особенности 
технологии, организации производства и труда на своем предприятии, 
и системно представляющих предмет совершенствования консультантов 
существенно повышает эффективность принимаемых решений. 
Во-вторых, присутствие консультантов поможет преодолеть подспудное 
противодействие реорганизации, связанное с тем, что обычно, действующая 
система оплаты в той или иной степени устраивает большинство сотрудников. 
Они к ней приспособились, не хотят перемен и, поэтому, будут оказывать 
сопротивление ее изменению. Активное – те, кто получают непропорционально 
большую оплату и осознают это. Пассивное – те, кто боится, что для 
сохранения сложившегося уровня оплаты придется повысить интенсивность 
труда. Противником изменения действующей системы оплаты труда могут 
быть также финансово-экономические подразделения, на которые ложится 
значительный объем работ по разработке, апробированию и исполнения новой 

---

220 
системы, а также большая доля ответственности за ее эффективность. Чтобы 
соблюсти собственные интересы и не испортить отношения с авторитетными 
коллегами, эти подразделения часто стараются идти на компромиссы, 
проталкивают «косметические» по сути изменения. 
Особого подхода требует построение системы оплаты труда топ-
менеджеров. Она должна обеспечивать им достойный уровень вознаграждения, 
причем они должны стимулироваться как за текущие результаты деятельности 
(максимизация прибыли), так и за долговременные (высокая эффективность 
в будущем). Для стимулирования долговременных результатов обычно 
используют систему опционов. Интересно отметить, что многие зарубежные 
специалисты считают, что ключевым менеджерам следует выплачивать 
вознаграждение даже в ситуациях, когда положение компании ухудшается, 
результаты деятельности не оправдывают ожиданий акционеров, а другие 
сотрудники его не получают. Это объясняется тем, что ключевым менеджерам 
предстоит вывести компанию из кризиса. Если же прекратить выплачивать 
вознаграждение, ситуация может усугубиться, особенно учитывая, что они 
могут уйти к конкурентам.
Еще одно важнейшее условие получения эффекта от новой модели 
оплаты труда – встраивание ее в целостную концепцию управления 
человеческим капиталом, т. е. ее увязывание с системой льгот и компенсаций, 
перспективами карьеры, путем анализа и при необходимости реформирования 
последних одновременно с реформированием модели оплаты труда. 
Типовой алгоритм совершенствования организации оплаты труда 
следующий: 
1)
аудит действующей системы организации и компенсации труда, 
который позволяет определить, что именно «не так» в системе оплаты 
и мотивации, наметить основные направления ее совершенствования (важно 
отметить, что диагностика может даже показать, что проблемы организации 
не в системе оплаты и мотивации, просто ей необходимо, например, 
упорядочить основные бизнес-процессы, наладить управленческий учет и т. п.); 

---

221 
2)
разработка концепции
 
новой системы оплаты и мотивации труда, 
которая определяет состав и последовательность дальнейших работ;
3)
совершенствование постоянной части заработка (если это признано 
необходимым);
4)
совершенствование переменной части заработка (изменение систем 
премирования, введение гибкой оплаты по результату и т. п.);
5)
разработка системы нематериальной мотивации;
6)
разработка системы долгосрочной мотивации для ключевых 
сотрудников (программами поощрения опционами, акциями и др., исходя 
из динамики 
показателей 
стоимости 
бизнеса 
и уровня 
достижения 
стратегических целей);
7)
внедрение инновационных систем оплаты и мотивации труда. 
Важно отметить, что разработанные изменения в системе оплаты 
и мотивации труда должны быть всесторонне протестированы, персонал 
должен быть подробно ознакомлен с ней путем проведения специальных 
семинаров и знать сроки и этапы их внедрения. Известны случаи, когда новые 
эффективные системы оплаты полностью дискредитировали себя и своих 
разработчиков из-за небрежного отношения к их внедрению.
Необходимо также подчеркнуть, что формирование систем оплаты труда 
«с чистого листа» для вновь создаваемых организаций значительно проще, 
кардинальной актуализации действующих, когда необходимо учитывать 
сложившуюся обстановку, историю и культуру организации, зачастую 
не согласующиеся с новыми целями.