О. М. Ростик, Е. М. Стариков, А. В. Гамбург, Г. А. Костина, М. В. Кожевников Организация мотивация и

7.6.2. Великобритания: опыт применения поощрительных выплат 
Под поощрительными выплатами в Великобритании принято понимать 
оплату по результатам, оплату, привязанную к качеству работы, оплату на 
основе имеющихся навыков и участие в прибыли. Все эти схемы поощрительных 
выплат 
распространены 
не очень 
широко. 
Результаты 
проведенных 
правительством в 2000 г. социологических исследований показали, что только 
14,9 % работников получают поощрительные выплаты. Кроме того, еще 3,5 % 
работников получали премии от правительственных программ участия 
в прибыли. Поскольку к системам оплаты по результатам в Великобритании 
относят и традиционную сдельную систему, доля рабочих, получающих 
поощрительные выплаты, значительно больше, чем у служащих – 23 % против 
10 %.
Очевидно, что многие руководители компаний и HR-менеджеры считают, 
что для набора, удержания и мотивации персонала достаточно постоянной 
ставки зарплаты. Особенно, если активно используются другие средства 
поощрения и поддержания удовлетворенности работой. Истоки таких взглядов 
восходят к теории Герцберга, согласно которой зарплата – это гигиенический 
фактор, а не фактор мотивации. Поэтому ее способность к положительной 
мотивации ограничена, более того при плохом управлении зарплатой легко 
получить обратный эффект. А значит, от введения поощрительной оплаты 
легче потерять, чем выиграть.
Другие руководители и специалисты, разделяя постулаты теории 
ожидания, выступают в поддержку поощрительных выплат, считая, что они 
поддерживают усилия и типы поведения, которые компания хочет поощрить. 

---

194 
Однако, как отмечают некоторые исследователи, во многих британских 
компаниях программы поощрительных выплат были введены, скорее, с целью 
произвести впечатление на аналитиков фондового рынка, для усиления 
контроля руководством, для ослабления механизма коллективных переговоров, 
т. е. скорее «по политическим мотивам», чем для повышения эффективности 
организации. 
Нет однозначной оценки и эффективности введения поощрительных 
выплат. По результатам одних исследований можно сделать вывод о наличии 
корреляции между отличной работой и поощрительными выплатами. В других 
исследованиях такая связь не обнаруживается. 
Обобщая, в первом приближении, мнение британских специалистов, 
следует указать, что поощрительные выплаты не всегда применимы, но могут 
способствовать повышению ответственности и качества работы, если условия 
и система их начисления выбраны правильно. Если же по ошибочным 
основаниям вводится не подходящая система поощрительных выплат, 
охватывающая не тех сотрудников, роста эффективности организации 
не произойдет, более того, могут возникнуть проблемы.
Обычно система поощрительных выплат реализуется двумя основными 
методами: выплатой премии в конце определенного периода и постепенным 
приростом зарплаты в зависимости от вклада работника. Их принципиальное 
отличие в том, что премия непостоянна и зависит от результатов работы, 
а полученное повышение зарплаты (сверх ежегодной надбавки, возмещающей 
рост прожиточного минимума) остается навсегда. Поощрительные выплаты 
могут производиться по результатам работы самого работника, либо группы, 
в которую он входит, либо предприятия в целом. А также и на основе какого-то 
сочетания двух или всех трех этих факторов (например, комиссионные 
работникам отдела сбыта начисляются по индивидуальным результатам, 
прибавка за превосходные отзывы покупателей устанавливается всей группе, 
премия, связанная с уровнем прибыльности компании, начисляется всему 
ее персоналу).

---

195 
Важно отметить, что индивидуальное вознаграждение, по мнению ряда 
специалистов, подрывает работу команды и поэтому в случаях, когда именно 
командная работа важна для создания конкурентного преимущества, 
предпочтение следует отдавать групповому поощрению. 
Кратко остановимся на основных схемах поощрительной оплаты.