Бизнес вa тaдбиркорлик олий мaктaби

ВНЕДРЕНИЕ ЕДИНОГО МФО КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ 
ЭФФЕКТИВНОСТИ В КОММЕРЧЕСКИХ БАНКАХ
 
Азимов М.А. – Слушатель ВШБ 
 
Чем больше система, тем сложнее ею управлять. Любой банк в процессе 
роста сталкивается с увеличением числа продуктов, информационных систем, 
каналов продаж, и в какой-то момент даже их простой учет становится серьезной 
задачей. Сложность управления системой прямо пропорциональна ее размеру, 
причем это справедливо для любых систем, а для банковских – особенно. 
Проведение 
кардинальной 
трансформации 
банковского 
сектора, 
направленной на стимулирование развития частного сектора, повышение 
инвестиционной привлекательности банков, доступности и качества банковских 
услуг со стороны руководителя нашей страны актуализировано в ряде 
документов: 

Указ Президента Республики Узбекистан «О мерах по коренному 
совершенствованию 
деятельности 
Центрального 
банка 
Республики 
Узбекистан» (№УП- 5296 09.01.2018)
, в котором определено одним из важных 
приоритетных направлений деятельности Центрального банка в рамках 
проводимых реформ – дальнейшее развитие платежной системы, включая 
организацию эффективного взаимодействия информационных систем 
коммерческих банков при оказании дистанционных банковских услуг, 

---

469 
позволяющих оперативно управлять счетами и проводить банковские операции 
в режиме реального времени. 

Указ 
Президента 
Республики 
Узбекистан 
«О 
Стратегии 
реформирования банковской системы Республики Узбекистан на 2020 – 2025 
годы» (№УП-5992 12.05.2020); 

«
Дорожная карта» по реформированию банковской системы 
Республики Узбекистан на 2020 – 2025 годы (приложение №2 к Указу 
Президента Республики Узбекистан от 12 мая 2020 года № УП-5992)
, где 
указывается на необходимость принятия дополнительных мер по повышению 
доступности финансовых услуг, расширению присутствия банков в регионах и 
обеспечению единого спектра услуг во всех населенных пунктах. 
Также, в своем последнем послании Олий Мажлису нашим Президентом 29 
декабря 2020года, отмечено, что «…в центре внимания будет находиться 
повсеместное внедрение цифровых технологий в деятельность банков…». 
Многим известно, что в системе Капиталбанка с начала 2019 года 
функционирует филиал ФРБ Капитал24 нового формата, новизна и изюминка 
которого заключается в процессе централизации своих подразделений, 
распространяемый только на обслуживание физических лиц. 
Мы провели цифровизацию, чтобы облегчить клиенту доступ к 
необходимой ему информации, а также обеспечить быстроту внедрения 
инновационных решений. Применение новых методов анализа позволяет лучше 
узнать нашего потребителя, пригласить его к сотрудничеству и стать более 
клиентооориентированным. 
В целом, централизация позволила получить: 

единую точку формирования обязательной статистической отчетности 
банка перед ЦБ и другими регуляторами, сокращение ошибок в подаваемой 
банками отчетности, упрощение ее последующей проверки и контроля; 

упрощение регистрации клиента и открытия ему счетов, улучшение 
контроля над данными, подаваемыми клиентами в банк, налоговые и 
пенсионные органы; 

уменьшение объемов хранимой о клиенте информации как в банке, так 
и в других государственных службах и учреждениях; 

упрощение администрирования задолженностей и арестов по клиентам, 
усиление контроля финансовых операций клиента фискальными органами; 

облегчение расчета и анализа финансово-экономических нормативов 
банка и, как следствие, улучшение прогноза изменений и контроля за 
стабильностью банковской системы в целом. 
Итоги процесса миграции физических лиц был первым этапом 
трансформации Капиталбанка. Следующим, вторым этапом, находящимся на 
стадии завершения, является миграция юридических лиц в единое МФО банка.
Для любой компании важно, чтобы работа всех подразделений 
соответствовала ее целям и задачам. Трансформация «затевается», чтобы 
достичь этого соответствия. Это не дань моде и новым веяниям, это результаты 
развития страны и требование современных запросов клиентуры банка в целом. 
При условии правильной трансформации банка после турбулентности, которая 

---

470 
связана с внедрением изменений, банк получает новый импульс и повышает 
эффективность бизнеса.
Реализация концепции перехода филиалов на единый МФО позволит банку: 

Выстроить оптимальные процессы, внедрить новые технологии и 
единый стандарт при наличии единого центра компетенции и методологии 
операционной деятельности банка, концентрирующего в себе знания и опыт 
операционной работы, что, в свою очередь, дает возможность оперативно 
внедрять новые продукты и услуги; 

Эффективное управление ресурсами операционного блока банка путем 
организации системы взаимозаменяемости сотрудников и оперативного 
перераспределения нагрузки на операционное подразделение со всех точек 
обслуживания клиентов, что, в свою очередь, повышает качество и 
оперативность исполнения поручений клиентов; 

Выстраивание четкой структуры и понятных взаимодействий между 
подразделениями банка в рамках операционной деятельности; 

Оказание услуг одинаково высокого уровня как для уже действующих 
подразделений банка, так и для вновь открываемых точек, что дает возможность 
расширять географию обслуживания клиентов не только в рамках одного 
дополнительного офиса, филиала, но и в зоне присутствия банка во всех 
регионах страны; 

Организация на высоком уровне дополнительного контроля над 
операциями точек продаж, что, в свою очередь, снижает количество претензий 
клиентов, позволяет оперативно выявлять нарушения нормативных и 
регламентирующих документов и выступает как эффективный инструмент 
процессного управления; 

Снижение операционных рисков банка, которые могут иметь серьезные 
финансовые и репутационные последствия, а также рисков внутреннего 
мошенничества за счет переподчинения операционного персонала и вывода его 
из подчинения руководителю точки продажи, целью которого является 
выполнение планов по продажам; а также снижение влияния на операционных 
сотрудников со стороны руководителей бизнес-подразделений с целью 
проведения операций без четкого соблюдения требований нормативных 
документов, в нарушение регламентированных процессов, своевременного и 
правильного оформления документов; 

Высвобождение ресурсов бизнес-подразделений и концентрация 
внимания на качественном консультировании клиентов, продаже продуктов и 
услуг, а также устранение конфликта исполнения операций, инициированных 
клиентами по различным каналам обслуживания, что повышает оперативность 
исполнения операций и качество предоставляемых услуг, а также снижает 
количество операционных ошибок; 

Сокращение административных расходов, в частности на персонал и 
аренду помещений. Отсутствие отдельного МФО позволяет централизовать на 
уровне головного банка Юридическое подразделение, бухгалтерскую службу, 
ИТ-подразделение, 
административно-хозяйственное 
подразделение, 
канцелярию и другие обслуживающие подразделения банка, что в дальнейшем 

---

471 
приводит к сокращению расходов на содержание персонала – рабочие места, 
каналы передачи данных, аренда помещений, коммунальные платежи и т.д. 
1.
Автоматизированная Банковская система, отвечающая международным 
стандартам, в связи с тем, что местные АБС функционально и технологически 
уже не в состоянии поддерживать растущий бизнес банка. В условиях жесткой 
конкурентной борьбы информационные системы в банке перестают быть просто 
инструментом для ведения бухгалтерского учета и получения отчетности для 
ЦБ, а становятся основным средством поддержки бизнес-стратегии банка. 
Помимо АБС дополнительные модули, такие как хранилища данных, 
аналитические системы и прочее, в котором можно будет выгрузить данные с 
одной АБС и использовать ее в рамках единого пространства и производить 
миграцию.
2.
Программно-аппаратный комплекс (сервер). модернизация системы 
Основного и Резервного Центра на базе передовых тенденций в индустрии 
информационных технологий, которая должна быть построена на принципе 
открытых систем (для взаимодействия с внешними системами ЦБ, налоговые, 
Единого окна и других систем, которые связаны с АБС банком, чтобы можно 
было обмениваться в режиме онлайн) с обеспечением возможности дальнейшего 
наращивания производительности. 
Хотелось бы отметить, что Наличие тестовых стендов или тестовых 
серверов на стороне ЦБ (АНОР, АСОКИ и т.д.), и для процесса миграции на 
стороне банка необходимы также тестовые стенды с внешними системами, а не 
в продуктиве…
3.
Проектный офис. 
Основная его задача – это внедрение инноваций, включая генерацию идей 
(исходя из анализа деятельности банка), разработку плана мероприятий по 
внедрению, осуществлению координации и контроля процесса, обкатку 
методологии и передача уже готовой, типовой методологии в работу 
функциональным подразделениям. 
Обратим внимание, что в процессе миграции появляются следующие 
внешние и внутренние проблемы: 

Изменение реквизитов клиентов (регистрация в НИББД) 

Изменение данных в кредитном бюро. 

Переподготовка кадров (обучение всех сотрудников банка) 

Тщательное тестирование новой программы. 
Хотелось бы отметить, что мы стали инвестировать в новые технологии, но 
не рисковали бизнесом клиентов ради цифровых экспериментов. В соответствии 
с недавно принятой стратегией развития Капиталбанка, уже к 2023 году 100% 
продуктов банка будут доступны нашим клиентам в режиме онлайн.