Introduction to Satellite Communication 3rd Edition

12.4.2
Annual Space Segment Costs
This section reviews the main annual costs of operating the space segment. In
addition, the financing of the investment in the space segment usually results in
an annual expense to the satellite operator for interest, depreciation, and return
on investment. Because of the wide variety of ways for financing a system and the
different circumstances that satellite operators are under, specific financing strate-
gies and costs are not covered.
12.4.2.1
Satellite Operations
The performance of satellite control and network management is by the team at
the TT&C station and the SCC. As discussed in Chapter 11, those personnel include
engineers, computer scientists, and technicians, many of whom hold advanced
degrees. Specific training in specialties such as spacecraft engineering, orbital
dynamics, and communications monitoring often is provided by the spacecraft
manufacturer because the knowledge relates to the particular satellite and TT&C
system design. The operations personnel who perform the ongoing tasks at the

---

406
Satellite Systems Engineering and Economics
spacecraft and communications consoles need to be on duty 24 hours a day, seven
days a week. As shown in Figure 12.4, the expense for that labor is substantial,
amounting to approximately 15% of the total system cost, assuming an 8-year
period. Because the quality and experience of the staff are vital to the successful
operation of the space segment and the quality of services rendered, it would not
be wise to economize in that area. On the other hand, the quantity of staff does
not increase linearily with the number of satellites, yielding another potential
economy of scale.
12.4.2.2
Equipment Operations and Maintenance
The ground equipment and facilities, which allow the operations personnel to
perform their tasks, must be maintained properly during the useful lifetime. Those
expenses, while significant, are relatively small in comparison to the annual opera-
tions costs reviewed in Section 12.2.1. Allowance is made for the utilities and
maintenance on the buildings housing the SCC and TT&C stations. The electronic
and computer equipment usually is fairly costly to maintain due to its complexity.
There is a tradeoff between hiring a full-time staff to perform electronic maintenance
versus contracting for such services with the original suppliers of the equipment
or other maintenance specialists. Even if outside services are used, a skeleton crew
of electronic technicians is still needed to respond to emergency situations at the
SCC and TT&C station.
12.4.2.3
In-Orbit Insurance
The need for in-orbit insurance coverage depends very much on the circumstances
of the particular satellite operator. For example, life insurance proceeds would
compensate the satellite operator for lost revenues in the event of a loss of satellite
capability. In the absence of such a need and if the satellite operator has sufficient
on-orbit capacity to deal with any contingency, then life insurance might not be
required. The significant amount shown in Figure 12.4 is based on the assumption
that the insurance is to cover the cost of replacing the satellites in orbit (i.e.,
including the cost of the LVs), reduced by the factor of remaining life.
12.4.2.4
Management and Marketing
The nonoperations functions of management and marketing might be viewed as
unnecessary overhead. From an economic standpoint, however, a space segment
cannot become self-supporting unless those critical functions are provided. Manage-
ment organizes the various personnel resources of the system and arranges for
hiring, training, and administrative support. In the case of a commercial system,
management is responsible for operating the system at a profit in the face of internal
technical and administrative problems and external difficulties with suppliers, cus-
tomers, and competitors.
The role of marketing is to provide a continuing flow of new customers and
revenues, without which the transponders onboard the satellites probably would
remain empty. In that context, the sales function (i.e., locating prospective custom-

---

12.5
Earth Station Economics
407
ers and executing service agreements with them) is part of marketing. GEO satellite
systems have, over the years, built their businesses on meeting the demand of a
limited market. It is not uncommon for a satellite operator to obtain more than
half its annual revenue from just two or three customers. Building a business further
involves introducing new and often innovative ways to divide the space segment,
making it more obtainable by a larger customer pool. Going from three customers
to 50 to 100 means accepting lesser amounts of revenue per customer. In DTH
networks, the customer quantities are measured in millions, so the means for selling
to and servicing such a large customer community represent a completely different
paradigm. Companies usually address that situation by forming a new company
and populating it with experts in the new class of service and consumer mass
marketing. That requires a different economic model of the project, along the lines
of a cable TV or cellular business plan.
New applications for the space segment should be examined continually by
the marketing staff so services can be adapted to changing user needs. Marketing
and engineering have a joint responsibility for estimating the future loading of the
current space segment and for the preparation of plans for replacement satellites.
Another related task is preparing the applications for new orbit slots and working
with the regulatory authority to protect existing slots, through the process of
frequency coordination. That could involve a proactive role in domestic regulatory
affairs and participation in ITU WRCs. For a regional or international system,
staff become involved with the challenge of gaining access to different national
markets and building relationships that lead to new business.