Strategik xaritani tuzish xususiyatlari strategik xarita

natijalar
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi va strategik xaritalashni ishlab chiqish va amalga 
oshirishdan so'ng, SMDC barcha xizmatlarni, shahar klinikalarini va asosiy qo'llab-
quvvatlash bo'linmalarini strategik jihatdan muvofiqlashtirib, tashkilot bo'ylab 
ko'rsatkichlar kartasini kaskadladi. BSCni amalga oshirish guruhi butun tizim 

---

bo'ylab axborot kampaniyasini o'tkazdi. Strategiya byudjetlashtirish jarayoni bilan 
bog'liq bo'lib, oylik yig'ilishlarda MTP asosiy muhokama mavzusi sifatida 
foydalanildi. SMDC da SSP hayotining uchinchi yili boshlandi. 
Har yili byudjetlashtirish davrida SMDC kelgusi yil uchun strategik xaritani ko'rib 
chiqadi va tuzatadi, maqsadlar, tashabbuslar va ko'rsatkichlar ushbu davr rejalariga 
mos keladimi yoki yo'qligini diqqat bilan tekshiradi. 
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish va amalga oshirishdan uch yil 
o'tgach, SMDC ajoyib natijalarni ko'rsatdi. Shunday qilib, 2001 moliyaviy yilda: 

rentabellik 23 million dollarga oshdi, shu jumladan BSC amalga oshirilgan birinchi 
yilda aylanma 18 million dollarni tashkil etdi; 

rejadan tashqari kasalxonaga yotqizish xarajatlari dori-darmonlar narxining oshishi 
va tibbiy maoshlarning oshishiga qaramay barqarorlashdi; 

xizmatlar uchun to'lovlar muddati qisqartirildi: klinikalar - 10 kungacha, 
shifoxonalar - 8 kungacha; 

asosiy bemorlarni qabul qilishni rejalashtirishning yaxshilanish darajasi 13% ni 
tashkil etdi; 

shifoxonalarda bemorning umumiy qoniqish darajasini yaxshilash darajasi 15% ni 
tashkil etdi; 

klinikalar uchun bir xil ko'rsatkich 11% ni tashkil etdi. 
SMDC rahbari doktor Piter Personning so'zlariga ko'ra: 
Strategik xaritalash boshqaruv jamoasi tomonidan bizning tashkilotimiz biznes 
ekanligini, bemorlarimiz va shifokorlarimiz bizning mijozlarimiz ekanligini, bu 
mijozlar guruhlari darhol aniqlanishi va muvaffaqiyatga qaratilgan aniq strategiya 
ishlab chiqilishi kerakligini anglashda burilish nuqtasi bo'ldi. Balanslangan 
ko'rsatkichlar kartasi boshqaruv vositasiga aylandi. Men uchun, etakchi sifatida, 
oylik BSC ko'rib chiqish yig'ilishlari bebahodir, bu bizga erishilgan natijalarni tezda 
ko'rib chiqish va ularga qarab kursni o'zgartirish imkonini beradi. Endi biz ko'p 
vaqtimizni ushbu uchrashuvlarda kundalik operatsion masalalardan uzoqlashib, 
strategiyani muhokama qilish va strategik qarorlar qabul qilishga sarflaymiz.
St. Mary's Duluth Clinic Health System Balanced Scorecard Fame Hall a'zosi 
hisoblanadi. 
Ushbu misol Balanced Scorecard Collaborative-dan Enn Nevius va Judith Ross va 
SMDC-dan Barbara Possin tomonidan tayyorlangan. Biz doktor Piter Person va 
uning hamkasblariga taqdim etilgan ma'lumotlar uchun minnatdorchilik bildiramiz. 
* Dunyodagi eng yirik onlayn birja, bu yerda deyarli hamma narsani - pochta 
markasidan 
tortib 
ko'chmas 
mulkgacha 
sotib 
olishingiz, 
sotishingiz, 
almashtirishingiz mumkin. - Eslatma. tarjimon. 

---

300 dan ortiq tashkilotlar bilan hamkorligimiz strategiyalar, strategiya xaritalari va 
muvozanatli koʻrsatkichlar kartalarining keng maʼlumotlar bazasini yaratishga olib 
keldi. Bundan tashqari, biz turli korxonalarda menejmentning u yoki bu yo'nalishi 
qanchalik rivojlanganligini bilib oldik - aktsiyadorlar uchun qiymat boshqaruvi, 
biznes va korporativ strategiya, mijozlarni boshqarish, bozorga yangi mahsulotlarni 
ishlab chiqish va ilgari surish, innovatsiyalar, operatsion, ekologik va ijtimoiy 
menejment; inson resurslarini boshqarish, axborot texnologiyalari va korporativ 
madaniyat. Ushbu tajriba va bilimlar bilan biz dastlab nomoddiy aktivlarni 
baholashni yaxshilash vositasi sifatida ishlab chiqilgan BSC butun kompaniya 
strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish uchun samarali vosita bo'lishi 
mumkinligini aniqladik. Tashkilotning qiymat yaratish strategiyasini tavsiflovchi 
to'rt ustunli model aslida kompaniyaning yuqori rahbariyati va uning xodimlari 
o'rtasida korxonani rivojlantirish yo'nalishlari va ustuvorliklari bo'yicha muloqot 
tilidir. Ular strategik ko'rsatkichlarni mustaqil komponentlarning mustaqil 
parametrlari yig'indisi sifatida emas, balki sabab-oqibat munosabatlariga asoslangan 
muvozanatli ko'rsatkichlar kartasining to'rtta komponentining o'zaro bog'liq 
maqsadlari zanjiri sifatida ko'rib chiqishlari mumkin. Biz ushbu aloqalarning 
umumiy o'zaro ta'sirini strategiya xaritasi deb ataladigan shaklda taqdim etish orqali 
top-menejerlar o'rtasidagi muhokamaga hissa qo'shdik. Va endi biz tushunamizki, 
strategik xarita - kompaniya strategiyasining elementlari o'rtasidagi sabab-natija 
munosabatlarining vizual tasviri - balanslangan ko'rsatkichlar kartasi kabi muhim va 
ahamiyatli bo'lib chiqdi. 
1.3-rasmda ko'rsatilgan umumiy strategiya xaritasi to'rt komponentli oddiy BSCdan 
tuzilgan. Xarita strategik rivojlanish dinamikasini ko'rsatuvchi va asosiy 
yo'nalishlarga e'tiborni kuchaytiruvchi ko'rsatkichlar kartasini batafsil bayon qiladi. 
Yuqorida aytib o'tganimizdek, amalda strategiyani yaratishda ko'plab yondashuvlar 
mavjud. Biroq, qaysi biri qo'llanilishidan qat'iy nazar, strategiya xaritasi strategiyani 
nafaqat maqsadlar va ko'rsatkichlarni belgilaydigan, balki ularni boshqaradigan 
tarzda tasvirlashning universal va izchil usulini taqdim etadi. Strategiya xaritasi 
strategiyani shakllantirish va uni amalga oshirish o'rtasidagi hozirgacha 
etishmayotgan bo'g'indir. 
Strategiya xaritasi shabloni (1.3-rasmga qarang) strategik tarkibiy qismlar va 
ularning o'zaro ta'sirini nazorat qilish ro'yxatining bir turidir. 
Operatsiyalarni boshqarish jarayoni 
Tartibga solish va ijtimoiy jarayonlar 
Yangi mijozlarni sotib olish Mijozlar bazasini saqlab qolish O'sish 
Yangi mahsulotni ishlab chiqish va ishlab chiqish imkoniyatlari Yangi mahsulotni 
ishlab chiqish portfelini loyihalash/ishlab chiqarishni ishga tushirish 

---

Atrof-muhit xavfsizligi va sog'lig'i bandlik jamiyati 
harakatlar. Agar unda biron bir element bo'lmasa, strategiya 
muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Misol uchun, biz ko'pincha 
tashkilotda ichki jarayonning ishlashi va mijozlar qiymati taklifi 
o'rtasida hech qanday bog'liqlik yo'qligini ko'ramiz; innovatsion maqsadlar yo'q; 
xodimlarning vakolatlarini rivojlantirish va rag'batlantirish bilan bog'liq vazifalar 
yomon shakllantirilgan; axborot texnologiyalarining roli aniqlanmagan. Strategik 
xaritadagi bunday xatolar, qoida tariqasida, halokatli natijalarga olib keladi. 
Strategiya xaritasi bir necha tamoyillarga asoslanadi. 
Strategiya qarama-qarshi kuchlarni muvozanatlashtiradi. Odatda, foydaning uzoq 
muddatli o'sishi uchun nomoddiy aktivlarga investitsiya qilish tez moliyaviy 
natijalarga 
erishish 
uchun 
xarajatlarni 
qisqartirish 
bilan 
ziddir. asosiy 
maqsad xususiy sektor tashkilotlari aktsiyadorlar uchun qiymatning barqaror 
o'sishini ta'minlashdan iborat. U (maqsad) uzoq muddatli xarakterdagi 
majburiyatlarni nazarda tutadi. Shu bilan birga, tashkilot qisqa muddatli 
yaxshilangan natijalarni ko'rsatishi kerak. Qisqa muddatli natijalarga faqat uzoq 
muddatli investitsiyalarni qurbon qilish orqali erishish mumkin va ko'pincha bu 
sezilmasdan sodir bo'ladi. Shunday qilib, strategiyani yozishda qilish kerak bo'lgan 
birinchi narsa, xarajatlarni kamaytirish va samaradorlikni oshirishning qisqa 
muddatli moliyaviy maqsadlarini barqaror daromad o'sishining uzoq muddatli 
maqsadlari bilan muvozanatlashdir. 
Strategiya iste'molchiga qiymat bo'yicha tabaqalashtirilgan taklifga asoslanadi. 
Mijozlarning qoniqishi barqaror qiymat yaratish manbai hisoblanadi. Strategiya 
maqsadli mijozlarning aniq ta'rifini va ularni mamnun qila oladigan qiymat taklifini 
talab qiladi. Ushbu taklifning aniqligi va ravshanligi strategiyaning eng muhim 
jihatlaridan biridir. 2-bobda, keyin esa 11-bobda biz turli tashkilotlarda amalga 
oshirilayotgan mijozlarning to'rtta asosiy taklifi va mijozlar strategiyasini 
muhokama qilamiz: 1) past umumiy xarajat (past umumiy xarajat); 2) mahsulot 
yetakchiligi; 3) mijozning to'liq yechimi; 4) yopish tizimi (tizimni blokirovka 
qilish). 
Mijozlarning qiymati bo'yicha takliflarning har biri, agar mijozning qoniqishi 
maqsad bo'lsa, bajarilishi kerak bo'lgan shartlarni aniq belgilaydi. 
Qiymat (xarajat) ichki biznes jarayonida yaratiladi. Strategiya xaritalari va BSCdagi 
moliyaviy va mijozlar komponentlari tashkilot erishmoqchi bo'lgan natijalardir: 
daromadning o'sishi va samaradorlikni oshirish orqali aktsiyadorlar qiymatini 
oshirish; mijozning umumiy xarajatlarida kompaniya ulushini kengaytirish, bu 
mijozlar bazasini saqlash va kengaytirish, iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish, 
ta'lim va mijozlarning sodiqligini ta'minlash orqali erishiladi. 
Ichki va o'rganish va rivojlanish jarayonlari strategiyaning harakatlantiruvchi kuchi 
hisoblanadi. Ular ushbu strategiyani qanday amalga oshirish mumkinligini 

---

tasvirlaydi. Samarali va izchil ichki jarayonlar barqaror qiymatni qanday yaratishni 
aniqlaydi. Kompaniya mijozlarning qiymat taklifini farqlovchi va kompaniya 
faoliyatini yaxshilash va uning hayotiyligini saqlab qolish uchun eng muhim bo'lgan 
bir nechta muhim ichki jarayonlarga e'tibor qaratishi kerak. Ushbu kitobning 
ikkinchi qismida biz ichki biznes jarayonini to'rtta murakkab komponentga bo'lish 
uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan tizimli yondashuv bilan tanishamiz: 
Operatsiyalarni boshqarish: mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va mijozlarga 
yetkazib berish; 
Mijozlarni boshqarish: iste'molchilar bilan munosabatlarni o'rnatish va tartibga 
solish; 
Innovatsiyalar: yangi mahsulotlar, xizmatlar, jarayonlar va munosabatlarni 
loyihalash va ishlab chiqish; 
Mahalliy qonunlarga rioya qilish va jamiyat rivojiga hissa qo'shish: boylik 
jamiyat hayotida faol ishtirok etish va amaldagi qonun hujjatlariga qat'iy rioya qilish. 
Ushbu komponentlarning har birida u yoki bu tarzda qiymat yaratishda ishtirok 
etadigan yuzlab komponentlar bo'lishi mumkin. Strategiya rahbarlari mijozlarga 
tabaqalashtirilgan mijozlar qiymati taklifini yaratish va etkazib berish uchun muhim 
bo'lgan bir nechta muhim jarayonlarni aniqlashlari kerak. Bu jarayonlarni strategik 
yo‘nalishlar deb ataymiz. 
Strategiya bir-birini to'ldiruvchi va sinxron rivojlanuvchi yo'nalishlardan iborat. 
Ichki jarayonlarning har bir murakkab komponenti (yoki yo'nalishi) bir vaqtning 
o'zida turli nuqtalarda foyda keltiradi. Xarajatlarni pasaytirish va sifatni yaxshilash 
kabi operatsion jarayonlarni takomillashtirish qisqa muddatli natijalarga olib keladi. 
Mijozlar bilan munosabatlarni yaxshilashning afzalliklari mijozlarni boshqarish 
jarayonlariga kiritilgan o'zgarishlardan 6-12 oy o'tgach sezila boshlaydi. 
Innovatsiyalar natijasida daromadni oshirish uzoqroq kutishga to'g'ri keladi va 
kompaniyaning ushbu jamiyatdagi faoliyati natijalari hatto uzoq kelajakda, 
jamiyatda ijobiy imidj va munosib obro'-e'tiborni yaratishga muvaffaq bo'lganda 
namoyon bo'ladi. Strategiya muvozanatli bo'lishi va barcha to'rtta murakkab 
komponentdan kamida bitta strategik yo'nalishni o'z ichiga olishi kerak. Shunday 
qilib, tashkilot aktsiyadorlar uchun qiymat o'sishi uchun paydo bo'ladigan 
imkoniyatlarni amalga oshiradi. 
Strategik muvofiqlik nomoddiy aktivlarning qiymatini belgilaydi. Balanslangan 
ko'rsatkichlar kartasi strategiyasi xaritasining to'rtinchi komponenti - o'rganish va 
rivojlantirish komponenti - tashkilotning nomoddiy aktivlarini va ularning 
strategiyani amalga oshirishdagi rolini tavsiflaydi. Nomoddiy aktivlarni uch toifaga 
bo'lish mumkin: 

---

Inson kapitali: xodimlarning malakasi, iqtidori, bilimi; 
Axborot kapitali: ma'lumotlar bazalari, axborot tizimlari, tarmoqlar va 
texnologiyalar; 
Tashkiliy kapital: madaniyat, etakchilik, tegishli xodimlar, jamoaviy ish va 
bilimlarni boshqarish. 
Ushbu nomoddiy aktivlarning hech biri o'z-o'zidan o'lchanadigan qiymatga ega 
emas. Ularning ahamiyati shundaki, ular kompaniyalarga strategiyani hayotga tatbiq 
etishda yordam berishadi. Bizning tadqiqotlarimiz shuni ko'rsatdiki, tashkilotlarning 
uchdan ikki qismi o'zlarining uzoq muddatli rejalari va kadrlar va axborot 
texnologiyalari bo'limlari dasturlari o'rtasida strategik muvofiqlikni yaratmaydilar. 
17. Ularning rivojlanishi qolgan asosda investitsiya qilinadi. Bundan tashqari, 
kompaniyalar o'z strategiyalarini amalga oshirishda ushbu bo'linmalarning 
imkoniyatlaridan 
foydalanmaydilar. 
Tabiiyki, 
bunday 
yondashuv 
bilan 
investitsiyalarning ijobiy daromadliligiga ishonish qiyin. 
Biz nomoddiy aktivlarni kompaniya strategiyasiga muvofiqlashtirish uchun uchta 
maqsadli yondashuvni belgilab oldik: 
1) inson kapitalini mos keladigan kasbiy faoliyatning strategik guruhlari (mehnat 
oilalari). 
strategik yo'nalishlar bilan; 
2) axborot kapitalini strategik yo‘nalishlarga moslashtiruvchi strategik axborot 
texnologiyalari portfeli; 
3) reja tashkiliy o'zgarish tashkilot kapitalini doimiy o'rganish va takomillashtirish 
uchun strategik yo'nalishlar bilan birlashtiradigan va moslashtiradigan. 
Ta'lim va rivojlanish komponentining barcha uch komponenti - inson, axborot va 
tashkiliy kapital - strategiyaga moslashtirilganda, kompaniya o'zgarishlarga to'liq 
tayyor: u strategiyani amalga oshirish uchun kuchlarni safarbar qilish qobiliyatiga 
ega. Bizningcha, yuqori daraja Tayyorlik tashkilot bilan tavsiflanadi, unda: 
Kasblarning strategik turlari bo'yicha inson kapitalining imkoniyatlari rivojlanish 
yo'nalishlari bilan strategik muvofiqlashtiriladi; 
Axborot kapitali strategik muammolarni hal qilishda ajoyib natijalarga erishish 
uchun inson kapitalini to'ldiradigan infratuzilma va axborot texnologiyalarini 
ta'minlaydi; 
Madaniyat, etakchilik, strategik muvofiqlashtirish va jamoaviy ish strategiyani 
hayotga tatbiq etish uchun zarur bo'lgan sog'lom kompaniya ma'naviyatini yaratadi 
va mustahkamlaydi. 

---

Umuman olganda, tashkilot strategiyasiga moslashtirilgan strategiya xaritasi modeli 
nomoddiy aktivlar mijozlar, aktsiyadorlar va jamiyat uchun qiymat yaratishga 
qanday hissa qo'shishini tavsiflaydi. O'quvchi ushbu bobdan keyingi ikkita misolni 
o'qib, nomoddiy aktivlarni strategik jihatdan moslashtirish uchun strategiya 
xaritalaridan qanday foydalanishni tushunadi. Tokio Banki bilan bog'liq vaziyat 
iqtisodiyotning xususiy sektorida strategik xaritalar va muvozanatli ko'rsatkichlar 
kartasini yaratish va qo'llashning illyustratsiyasidir. Amerika Diabet Assotsiatsiyasi 
notijorat sektoridagi shunga o'xshash yondashuvga misoldir.