O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti abdurahmonov Q. X., Boqiyeva I. A

4.2. Korxonada personalni yollash va tanlash tizimi auditi yo’nalishlari 
 
Ishga yollash auditining maqsadi – personalni tanlash va ishga yollashdagi 
kadrlar siyosati masalalarining to’g’ri amalga oshirilayotganligini ekspertiza 
qilishdan iborat. Yollash bu – personalni tanlash bilan bog’liq kapital quyilmalar 

---

74 
sifatidagi to’g’ridan-to’g’ri bevosita xarajatlar, hamda olingan natijalarni sifatini 
tekshirish zaruratidan kelib chiquvchi bilvosita xarajatlardir. Maqsadlarning 
ahamiyatliligi personalni ishga yollash auditining zaruratini belgilab beradi.
Personalni ishga yollashning muvaffaqiyati quyidagilarga bog’liq: 

personalga bo’lgan ehtiyoj haqidagi axborotlarning mavjudligi (miqdor, sifat 
va vaqtli jihatlar); 

tashkilot maqsadlari; 

tashqi mehnat bozoridagi vaziyatdan habardorlik; 

amal qilayotgan mehnat qonunchiligi me’yorlari; 

ishlovchilarning safarbarligi; 

demografik vaziyat. 

Personalni ishga yollash auditida hisobga olinadigan ichki omillar 
quyidagilardir: 

kompaniyaning strategik maqsadlari va uning biznes tuzilmasi; 

kompaniyaning mutaxassislarni ishga yollash bilan bog’liq kadrlar siyosati; 
personalni tanlash tizimining barcha elementlariga ta’sir qiladi. Misol uchun, agar 
kompaniya kadrlar siyosati salohiyati biznes kompaniyalarda ishlashga yo’naltirilgan 
yosh mutaxassislarni ishga yollash tamoyiga asoslansa, personalni yollash tizimi 
ularni o’qitish va rivojlantirishga, kadrlar rezervini tayyorlashga qaratilishi lozim. 

kompaniya personali tarkibi – bir qancha indikatorlardan iborat kompleks 
omillar: personalning ma’lumot darajasi, gender nisbat, yosh tuzilmasi, bir turdagi 
personalning mavjudligi yoki yo’qligi va ularning soni, yagona ko’rinishdagi 
mutaxassislarning mavjudligi va ularning soni hamda boshqalar.

personalga bo’lgan ehtiyoj tarkibi va hajmi, kadrlar qo’nimsizligi darajasi; 

personalni rivorjlantirish tizimining mavjudligi (holati) yoki yo’qligi, kadrlar 
rezervini tayyorlash; 

personal motivastiyasi tizimi; 

personalni ijtimoiy-iqtisodiy va psihologik qo’llab-quvvatlash tizimi; 

---

75 

kompaniyada mehnatni muhofaza qilish holati, mehnat sharoitlari, ularni ISO 
talablariga mosligi; 

tuzilmaviy darajalarda rahbarlarning personalni yollashda qatnashishga 
kompetentlik (tayyorgarlik) darajasi; 

kompaniya biznesining mavsumiyligi; 

personalni yollash byudjeti; 

tashkilotning hayotiylik davri bosqichi; 

umuman kompaniyaning va xususan rahbarning imidji. Kompaniya bozorda 
juda jozibador imidjga ega bo’lishi, biroq ish beruvchisi jozibador bo’lmasligi 
mumkin. 
Personalni yollash auditida hisobga olinadigan tashqi omillar: 

Mehnat bozori holati: talab va taklif nisbati,ish haqi darajasi, ishsizlik 
tuzilishi, tarmoq indikatorlari, biznes-raqobatchilar, biznes-restipientlar (personalni 
o’ziga tortib ketuvchilar), biznes-donorlar (jozibador personalga ega bo’lgan), 
demografik vaziyat. 

Mehnat bozorida shartlarni belgilab beruvchi qonunchilik holati.
Ko’rinib turibdiki, tashqi omillar ichki omillarga nisbatan ancha kamroq. Biroq 
ular ko’pincha ta’sirlarga berilmaydi, ularni faqat o’rganish va hisobga olish mumkin.
Personalni yollash tizimi mazmuniga ko’ra bitta ko’p funkstional biznes-jarayon 
bo’lib, uning egasi personal bo’yicha direktor hisoblanadi. Uning vazifasi — vakant 
joylarni to’ldirish bilan bog’liq xizmatlarni ko’rsatish emas, balki kompaniyaning 
qo’shimcha qiymatini yaratishdir. 
Kadrlarni tanlash funkstiyasini bajarilishini baholash quyidagi ko’rsatkichlar 
orqali amalga oshirilishi mumkin: 

qancha vaqtdan beri vakant joyning mavjudligi; 

vakansiya to’g’risidagi e’lon bo’yicha murojat qilganlar sonining tanlovda 
ishtirok etishga taklif qilinganlar soniga nisbati; 

taklif qilinganlar sonining ishga qabul qilinganlar soniga nisbati; 

umumiy vakansiyalar sonida o’z xoditmlari hisobidan to’ldirilgan 
vakansiyalar soni; 

---

76 

yangi ishga qabul qilingan mutaxassislarning ish haqiga umumiy 
xarajatlarning ularni yollashga ketgan xarajatlarga nisbati.
Kerakli xodimlarni yollash uchun rahbariyat ular xizmat vaqtida qanday 
vazifalarni bajarishini, bu ishlar qanday shaxsiy va ijtimoiy tavsiflarga egaligini aniq 
bilish zarur. Bu sohadagi axborotlar ish mazmuni tahlili yordamida olinadi. 
Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u 
bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko’zda tutadi. 
Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig’i bilan suhbatlashish 
orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so’rovnomani tuldirish yoki ishini 
va unga qo’yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi. 
Mehnat mazmunini tahlil qilishda olingan axborot asosida lavozim yo’riqnomasi 
ishlab chiqiladi, unda xodimning asosiy majburiyatlari, zaruriy bilim va ko’nikmalari, 
shuningdek, huquqlari ko’rsatiladi. 
Professional vazifalar tahlili keyingi usul bo’lib unda ish joyi va lavozimlarning 
majburiyatlari bilan bog’lik xususiyatlari va ularning dinamik tavsifnomalarini 
o’rganiladi. 
Kichik korxonalarda ortiqcha rasmiyatchiliksiz xodimlar yollash mumkin, 
chunki har bir xodim bajarishi kerak bo’lgan vazifalar rahbarga ma’lum bo’ladi. 
Biroq yirik korxonalarda xodimlar turli mehnat bilan mashg’ul bo’ladilar. 
Boshqaruvchilar har bir kasb xodimiga bo’lgan talablarni jiddiyroq va obyektiv 
baholash usulini qo’llashga majburdirlar. Bu usul professional vazifalar tahlili 
deyiladi. 
Bunday tahlil qator savollarga javob berishi lozim. Berilgan mehnat qanday 
vazifalar bajarilishini talab qiladi? Berilgan ishni bajarish uchun qanday malaka va 
ko’nikmalar zarur? Berilgan ish qanday holatda (sharoitlarda) bajariladi? Mehnat 
yuqori tezkorlik bilan bog’liqmi (masalan: gazeta muxbiri) yoki bog’lik emasmi 
(masalan, bolalar bog’chasida tarbiyachilik)? 
Bunday tahlilga zarur axborotni olish uchun mehnat resurslari bo’yicha 
ekspertlar, tadbirkorlar yoki kompaniya bo’linmalari rahbarlaridan shunday 

---

77 
axborotlarni so’rab bilishlari, ijrochilar mehnatini bevosita kuzatish orqali bilishlari 
mumkin. 
Xodimlar professional vazifalarini tahlil qilib, kadrlar bo’limi rahbari 
xizmatchilar uchun lavozim yo’riqnomasini yoki ishchilar uchun ishlab chiqarish 
operastiyalari ta’rifini va shuningdek, muayyan ish turi bajarilishi uchun zaruriy 
malakaviy talablarni ishlab chiqishi mumkin. 
Lavozim yo’riqnomasi – tashkilotning ichki huquqiy hujjati bo’lib, 
xizmatchining boshqaruv apparatidagi vazifasi va o’rni, funkstional majburiyatlari, 
huquqi, javobgarligi va uni rag’batlantirish masalalarini tartibga soladi. 
Lavozim yo’riqnomasi shtat jadvaliga muvofiq boshqaruv personalining har bir 
lavozimi bo’yicha ishlab chiqiladi, hamda tarkibiy bo’lim haqidagi qoidalarning 
mantiqiy davomi hisoblaniladi. Lavozim yo’riqnomalari rahbar tomonidan kichik 
korxonalarda barcha xizmatchilari uchun, yirik va o’rta korxonalarda bo’lim 
boshliqlari uchun tasdiqlanadi. 
Lavozim yo’riqnomalari umumiy qism, funkstional vazifalar xaritasi, huquqlar, 
javobgarlik, rag’batlantirish kabi asosiy qismlardan iborat.
Lavozim yo’riqnomalari quyidagilarga imkoniyat yaratadi: 
-
funkstional vazifalarning xizmatchilar orasida teng taqsimlanishi; 
-
muddatiylik, mehnattalablik, davomiylik va bajarish muddatlarining miqdor 
ko’rsatkichlarini joriy qilish hisobiga vazifalarni o’z muddatida va ishonchli 
bajarilish darajasini oshirish; 
-
jamoada ijtimoiy-ruhiy iqlimni yaxshilash, hamda boshliqlar va 
xizmatchilar o’rtasidagi kelishmovchiliklarni yo’qotish; 
-
xizmatchining funkstional aloqalarini va boshqa mutaxassislar bilan 
aloqasini aniq belgilash;
-
xizmatchining boshqaruvchilik qarorlarini tayyorlash va qabul qilish, 
hamda resurslardan foydalanish sohasidagi huquqlarini aniq belgilash;
-
xizmatchilarning funkstional vazifalari o’z vaqtida va sifatli bajarilishi 
uchun umumiy va shaxsiy javobgarligini oshirish; 
-
KOUT usulidan foydalanish hisobiga xizmatchilarning moddiy va manaviy 

---

78 
rag’batlantirish samarasini oshirish; 
-
Ish vaqtini boy berish va ortiqcha ishlanishining oldini olgan holda 
xizmatchilarni vaqt bo’yicha bir tekis bandligini ta’minlash. 
Malakaviy talablar - berilgan ish turini eng yaxshi bajara oluvchi kishining 
ma’lumoti, malakasi va oldingi tajribasi haqidagi ma’lumotlarni keltirish bilan 
tavsifnomasi yoritilgan hujjat. 
Personalni yollash uchun javobgar - kadrlar bo’limi xodimlari bo’lib, ularning 
majburiyatlariga yangi nomzodlarni to’plash, firmada yangi lavozim, ish joylarini 
ochish kiradi. Ular o’z kompaniyasi xodimlari orasidan mos keluvchi nomzodlarni 
izlash, o’z tarmoqlari xizmatchilari va hamkasblaridan so’rash, gazetalarda reklama 
e’lonlarini chop etish, mehnatga joylashtirish bo’yicha davlat va xususiy agentliklar 
bilan hamkorlik qilish, mehnatga joylashtirish bo’yicha kasaba uyushma byurolariga 
murojaat qilish, kollej talabalari orasida nomzodlar izlash bilan shug’ullanadi. 
Nomzodga bo’lgan talablar aniqlangach (lavozim yo’riqnomasi, malakaviy karta 
va boshqa shakldagi hujjatlar); kadrlar bo’limi keyingi bosqichni amalga oshirishga 
kirishishi mumkin: ya’ni yetarli malakaga ega nomzodlarni tanlash. Bunda korxona 
sarflashi mumkin bo’lgan byudjet va birlamchi inson resurslari asosiy limitlovchi 
ko’rsatkich bo’lib xizmat qiladi.
Yangi xodimlarni ishga qabul qilishdan oldin tashkilotda ishga yollashga 
muqobil bo’lgan barcha vositalar qo’llanilganligini tahlil qilib chiqish lozim. Bu 
vositalarga quyidagilarni kiritish mumkin: 
• ishdan tashqarish ishlash, mehnat intensivligini oshirish; 
• ishlab chiqarishning yangi tizimlarini yo’lga qo’yish; 
• vaqtinchalik ishga yollash; 
• ayrim ish faoliyatlarini bajarish uchun ixtisosolashgan firmalarni jalb qilish. 
Tashkilotning moliyaviy sohasida personalni tanlash ishlarini amalga 
oshirishdan oldin xarajatlarni hisobga olish zarur. Agar, xodimlarni tanlash ishlarini 
ishga yollash bo’yicha agentliklar bajarsa xarajatlar shu xodimning ikki haftalik 
miqdoridan kam bo’lmasligi mumkin. Agar tashkilotni qiziqtirayotgan xodim 

---

79 
mutaxassis bo’lsa, xarajatlar tahminan shu xodimning bir yarim oylik ish haqiga 
to’g’ri kelishi mumkin. 
Bunday agentliklarning xizmatidan foydalanish bir tomondan tashkilot 
xodimlarining vaqtini tejalishiga olib kelsa, ikkinchi tomondan agentliklar 
xodimlarining tashkilot strategiyasi haqidagi ma’lumotlarning yo’qligi hisobiga ba’zi 
tushunmovchiliklar kelib chiqishi mumkin. O’z-o’zidan bunday holatda tashkilot 
xarajatlari sezilarli darajada oshib ketishi mumkin. Xodimlarni jalb qilishning eng 
arzon yo’li tashkilotda ishlayotgan xodimlar orqali nomzodlarni jalb qilish 
hisoblanadi. 
Turli tadqiqotlarning ma’lumotlariga ko’ra xozirgi kunda personalni tanlash va 
yollash bo’yicha qo’llanilayotgan turli usullarning iqtisodiy samaradorligi haqida 
gapirish mumkin. Ushbu usullarni taqqoslash uchun asos sifatida ishga qabul 
qilingan xodimlar soni bilan tenglashtirilgan tashkilotning umumiy xarajatlariga 
to’htalib o’tish mumkin.