S’orienter aujourd’hui

 La France est 
particulièrement 
touchée par la défiance 
vis-à-vis des seniors
Emmanuelle Prouet 
et Julien Rousselon, 
France Stratégie
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Il n’est pas inutile de rappeler que les seniors se voient moins 
souvent proposer une formation, et ce, dès 45 ans
40
. Comment 
ne pas voir alors dans la soit-disant obsolescence des compé-
tences des seniors, une obsolescence programmée ? D’autant 
que, si on les interroge, ils sont 90 % à se dire prêts à changer 
d’emploi et 49 % à s’estimer mobiles géographiquement
41
.
3.5. L’autonomisation des salariés
Une approche centrée sur l’individu…
La loi « Avenir professionnel » promeut la responsabilisation 
des individus. Comment est-elle appliquée au sein des entre-
prises ? Que font-elles pour leur donner les moyens de prendre 
en main leur carrière ?
Elles peuvent commencer par regarder quels chemins suivent 
les collaborateurs qui évoluent en leur sein. Une telle obser-
vation toutefois ne va guère conduire à autre chose qu’une 
reconduction des phénomènes existants. Pour aller plus loin, 
elles peuvent isoler les principales compétences nécessaires 
à chaque fonction (au sein d’une GPEC ou d’une démarche 
de
strategic workforce planning, par exemple) et élaborer un 
indice de proximité entre les postes en fonction de l’éventail 
de compétences nécessaires
42
.
Elles peuvent même faire un pas de plus en donnant au sa-
larié les outils pour façonner lui-même son évolution. C’est 
ce que proposent les solutions de cartographie des compé-
tences (eLamp, Boost.rs, Crafty ou xLearn pour n'en citer que 
quelques unes) qui permettent de décomposer chaque métier 
en compétences et sous-compétences puis de montrer au 
collaborateur ceux qui sont les plus proches de sa fonction 
actuelle, en mettant le cas échéant en avant les compétences 
manquantes et les formations disponibles.
C’est aussi le projet d’« Avenir et compétences », piloté par Diane 
Rivière, DRH France de The Adecco Group. Appuyé sur l’appli-
cation Skills Map (LHH Altedia), il permettrait au collaborateur 
de s’autoévaluer sur les compétences clés de son poste puis, 
pour approfondir son analyse, de réaliser un feedback à 360° sur 
l’ensemble des compétences transversales qui lui seraient utiles 
dans une perspective d’évolution au sein du groupe.
Dans un second temps, le collaborateur se verrait proposer 
les formations utiles à son employabilité pérenne dans un 
contexte de transformation intensive et celles susceptibles 
d’accélérer ses souhaits de mobilité. S’y ajouteraient aussi