Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

3.3 Комплекс мероприятий по повышению экономической устойчивости 
компании на основе риск-менеджмента 
Хозяйственная 
практика показывает, что наиболее действенным 
механизмом обеспечения экономической устойчивости компании является 
создание эффективной системы организации риск-менеджмента. Рекомендации 
риск-менеджмента позволяют сформулировать основные приоритеты и критерии 
подходов при принятии решений о выживании компании в условиях острой 
конкурентной борьбы. 
Целями управления экономической устойчивостью компании на основе 
риск-менеджмента являются: 

снижение опасности ошибочного принятия решения уже в момент его 
принятия, 

сокращение возможных негативных последствий принятых решений 
на последующих стадиях их реализации, 

выявление возможностей повышения экономической устойчивости 
компании.
Система риск-менеджмента позволяет обеспечить: 
своевременное выявление и оценку факторов риска, разработку внутренних 
документов, определяющих общие принципы и методики управления риском, 
необходимые лимиты и ограничения; 
единство внутреннего и внешнего контроля всех бизнес-процессов как на 
уровне компании, так и подразделений компании; 
гарантии получения достоверной, своевременной и полноценной 
информации для оценки текущей деятельности компании и принятия решений.
Контроль за рисками постоянно ведется в любой компании. Это объяснимо, 
поскольку ведение успешного бизнеса, предполагающего более высокую 
доходность, часто происходит на грани риска. Но для достижения устойчивости 
компании недостаточно только контролировать риски, рисками надо управлять. А 
управлять рисками можно с помощью специальной технологии — риск-

---

124 
менеджмента. Каждая компания самостоятельно выбирает уровень развития риск-
менеджмента, в зависимости от уровня экономической устойчивости и 
предполагаемых угроз и рисков. 
Риск-менеджмент компании развивается вместе с бизнесом. Если на 
начальном этапе деятельности компании угрозы и риски возникают эпизодически, 
то по мере расширения её деятельности вероятность появления рисков 
увеличивается. Возрастает и необходимость участия в управлении рисками 
менеджеров разного уровня. Процесс управления рисками в зрелой компании — 
это процесс, протекающий под контролем совета директоров, линейных и 
функциональных руководителей, а в конечном счете, с участием всех сотрудников 
компании на всех уровнях стратегической и тактической деятельности. А когда 
угрозы и риски в компании начинают возникать постоянно, появляется осознание 
необходимости создания эффективной системы организации риск-менеджмента. 
Важнейшим мероприятием создания эффективной системы организации 
риск-менеджмента является создание в компании службы управления рисками с 
разветвленной системой подразделений. Все подразделения службы управления 
рисками должны работать на основании общей программы мероприятий по 
управлению рисками. Создание регулярной службы риск-менеджмента обязывает 
менеджмент встроить такую службу в организационную структуру компании, 
чтобы она органично вписалась в совокупность традиционно самостоятельных 
функциональных подсистем компании. 
На начальных этапах создания службы риск-менеджмента можно было 
ограничиться назначением в линейные и функциональные подразделения компании 
уполномоченных или рабочих групп по риск-менеджменту, возложив на них 
обязанности по выявлению угроз и рисков и их диагностики по различным 
направлениям деятельности компании. Уполномоченные или рабочие группы по 
риск-менеджменту вынуждены в этом случае выполнять очень большой объем 
работы. Для этого они должны обладать способностью замечать признаки 
фактического наступления рисковых событий, а также определять, что 
представляют собой наблюдаемые риски, станут ли они для компании риском-

---

125 
опасностью или риском-шансом. Они должны владеть методами оценки рисков с 
позиций определения размеров последствий наступления рисков. Риск-менеджеры 
должны идентифицировать риски и представить руководителям подразделений 
компании рекомендации по выбору способов реакции на риски: уклонение от 
рисков, их сокращение, распределение или принятие.
Как видим, объем работы в крупной компании слишком велик, чтобы 
поручать его выполнение отдельным специалистам по риск-менеджменту или 
рабочим группам. Кроме того всю их деятельность кто-то должен объединять и 
согласовывать в централизованном порядке на уровне компании. Такая 
необходимость связана с тем, что рекомендации риск-менеджеров, работающих в 
разных подразделениях, их реакция на риск могут резко отличаться или 
противоречить друг другу. Кроме того, они не могут владеть информацией о 
внешних причинах рисков, возникающих в компании. Тем более, работая в 
подразделении компании и обладая только оперативной информацией, вряд ли 
можно предвидеть стратегические риски, негативные последствия которых намного 
весомее, чем риски оперативного уровня. Да и перечень стратегических рисков у 
каждой компании уникален, а их источники могут быть как вне компании, так и в 
самой компании. Таким образом, необходимость управления рисками объективно 
поднимается на стратегический уровень управления компанией, особенно на этапе 
принятия решений.
Служба управления риском становится, таким образом, логичным 
дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам 
компании и должна располагаться на одном управленческом уровне с ними. В 
этих условиях формирование службы риск-менеджмента также должно 
формироваться на самом высоком уровне управления компанией — совета 
директоров или правления компании. 
Риск-менеджмент выполняет в компании определенные функции. Они 
традиционны и совпадают с общими функциями управления, хотя и имеют 
специфику.
Регулирование и координация представляет собой согласование работы всех 

---

126 
звеньев системы риск-менеджмента, аппарата управления и специалистов. 
Регулирование охватывает главным образом текущие мероприятия по устранению 
возникших отклонений. Координация обеспечивает единство отношений аппарата 
управления и отдельных работников.
Стимулирование в риск-менеджменте представляет собой побуждение всех 
специалистов, 
занятых 
в 
службе 
риск-менеджмента 
компании, 
к 
заинтересованности в результате своего труда.
Задачи службы риск-менеджмента компании многообразны. Но основная 
задача службы риск-менеджмента в компании состоит в том, чтобы вовремя и в 
полной мере вооружить руководство компании сведениями и критериями для 
принятия необходимых решений. В производственных компаниях, к которым 
относится и ЧТПЗ, управление рисками основывается на концепции приемлемого 
риска, формулирующей возможность рационального воздействия на уровень 
риска и доведения его до приемлемого для компании уровня. 
Состояние дел в компании служба риск-менеджмента может отслеживать, 
наблюдая за ключевыми индикаторами риска (Key Risk Indicators, KRI). 
Количество наблюдаемых индикаторов может достигать нескольких сотен. Но в 
большинстве случаев для успешного управления компанией достаточно 
наблюдать за несколькими десятками ключевых индикаторов риска [14]. 
Служба риск-менеджмента компании может использовать такие 
индикаторы, как: 

стоимость рисков: страховые премии, административные расходы, 
упущенная выгода; 

снижение доходности компании; 

история изменения стоимости рисков; 

прямые финансовые потери; 

прогнозы потерь на будущие периоды; 

улучшение (ухудшение) платежеспособности компании; 

повышение (снижение) экономической устойчивости компании; 

бенчмаркинг, то есть сопоставление рисков данной фирмы с 

---

127 
аналогичными показателями её конкурентов и лучшими достижениями в данной 
отрасли бизнеса и др. 
Ключевые индикаторы позволят службе риск-менеджмента компании 
направлять сведения топ-менеджменту компании (Совету директоров, 
Правлению) о наступающих проблемах, угрозах и рисках. Для этого необходимо 
постоянное сканирование, мониторинг, прогнозирование и оценка внутренней и 
внешней среды компании и снабжение топ-менеджмента своевременной 
информацией для принятия необходимых решений.
Успех управления рисками в компании зависит от инструментария, которым 
располагает риск-менеджмент при выработке ответов на риски в конкретной 
экономической, юридической и организационной обстановке. Средства 
реагирования на риск могут делиться на три класса: а) воздействия на источник 
риска, б) воздействия на внешнюю среду организации (экологические меры), в) 
воздействия на саму компанию (объект, субъект). Наиболее эффективные ответы 
на риски состоят в комбинированных и согласованных между собой воздействиях 
по трем направлениям: на источник, среду и компанию. 
Арсенал форм, методов и инструментов, применяемых риск-менеджментом, 
может быть самым разнообразным. Некоторые исследователи предлагают 
применение нескольких десятков возможных действий. Для того, чтобы успешно 
комбинировать эти способы манипулирования рисковой позицией компании, 
требуется применение различных методик, применяемых риск-менеджерами. 
Среди них: 

использование опыта риск-менеджера; 

наблюдение за работой сотрудников компании (хронометраж, 
интервьюирование и пр.); 

дистанционный надзор; 

SWOT-анализ; 

PEST-анализ; 

бенчмаркинг (использование аналогов и образцов компании); 

оценка и анализ динамики стоимости фирмы, исходя из постулата, что 

---

128 
главная цель риск-менеджмента состоит в защите рыночной стоимости компании 
на длительную перспективу; 

экспертные оценки специалистов; 

матрицы БКГ; 

методы оценки финансового рынка; 

рейтинг различных рейтинговых агентств; 

стресс-тестирование — моделирование рискового поведения 
организаций; и др. [14].