Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

 
 
Для успешной работы по управлению рисками в компании должна быть 
создана необходимая внутрифирменная и внешняя инфраструктура. В состав 
инфраструктуры должны войти следующие компоненты: 

комплект 
установочных 
и 
организационно-распорядительных 
документов (приказов и распоряжений, составов групп ситуационного управления 
при наступлении критических ситуаций, графиков проведения работ и пр.); 

компьютерная база данных, позволяющая допущенным лицам получать 
информацию, необходимую для управления рисками в компании; 

система обучения сотрудников и тренинг (наличие учебных программ и 
тренировочных сценариев, направленных на подготовку персонала действиям в 
рискованных ситуациях); 

техническая база (средства обнаружения и обработки симптомов 
развития рисковой ситуации); 

внешняя виртуальная инфраструктура профессиональной поддержки 
(связь с внешними специалистами: юристами, чиновниками местной 
администрации, организациями населения и др). 
Технологически риск-менеджмент может реализоваться в несколько этапов, 
таблица 9. 

---

129 
Таблица 9 – этапы реализации технологического риск-менеджмента 
Этапы Название этапа Содержание деятельности на этапе 
1 
Постановка 
задачи 
Прогнозирование возможных рисков 
Обоснование необходимости решения проблемы 
Ограничения в действиях для достижения целей 
2 
Идентификация 
риска 
Выявление и описание рисков 
3 
Измерение 
риска 
Измерение или количественная оценка риска 
Сравнение рисков между собой 
Оценка опасности рисков и их приемлемости для 
компании 
4 
Анализ 
последствий 
Анализ возможных последствий при наступлении 
риска 
Выбор методов анализа: статистического, 
аналитического и экспертных оценок 
5 
Ранжирование 
рисков 
Ранжирование рисков по степени приемлемости или 
опасности 
6 
Выбор способа 
управления 
риском 
Сопоставление реальных затрат по управлению 
риском 
Определение размеров последствий наступления 
риска 
7 
План 
мероприятий по 
управлению 
риском 
Составление плана мероприятий по управлению 
риском 
Выделение соответствующих ресурсов 
8 
Реализация 
плана по 
управлению 
риском 
Реализация намеченных мероприятий 
Проверка полученных результатов 
Определение эффективности управления риском 
Корректировка процедуры управления риском 
Источник: составлено автором. 
На первом этапе осуществляется постановка задачи. При этом происходит 
прогнозирование возможных рисков, как источников убытков или ситуаций, 
способных принести убытки, обосновывается необходимость решения проблемы, 
её цель и ограничения в действиях компании при достижении поставленных 
целей.
На втором этапе происходит идентификация рисков, то есть процесс 
выявления и описания рисков. Для этого собирается необходимая информация о 

---

130 
том, какие риски оказывают влияние на компанию. 
После выявления и идентификации рисков наступает этап их измерения, 
количественной оценка. Необходимость оценки связана с тем, что выявленные 
риски необходимо сравнить между собой и оценить их опасность или 
приемлемость для компании. На этом этапе происходит оценка вероятности 
гипотетических событий, которые еще не произошли в действительности. 
На следующем этапе производится анализ возможных последствий при 
наступлении рисков.
Исходя из обобщения практики риск-менеджмента, можно предложить три 
основных метода анализа возможных последствий при наступлении рисков: 
статистический, экспертных оценок и аналитический [46]. Статистический метод 
базируется на анализе статистических рядов за возможно больший промежуток 
времени с целью сравнения частоты фактического возникновения потерь 
компании с ожидаемой вероятностью их возникновения. Возможно применение 
метода при оценке разнообразных рисков. Анализ позволит выявить точки 
критического и недопустимого для компании риска и зону, не представляющую 
проявление рисков. 
Метод экспертных оценок включает в себя сбор и обработку мнений 
экспертов, составление обобщающих рейтинговых оценок и соотнесение с ними 
определенных зон рисков. Применение этого метода позволяет провести 
рейтинговую оценку рискованности в деятельности компании, установить 
размеры возможных зон риска, определить величину необходимых резервов на 
покрытие потерь от воздействия рисков и разработать меры по их 
предупреждению. 
Аналитический метод предусматривает анализ зон риска с целью 
определения оптимального уровня риска для каждого вида операций и их 
совокупности в целом. Совокупный риск предлагается рассчитывать по формуле: 
Р сов = Рi х К 
1
х К 
2 
(2) 
где: 
Р
1....n
частные риски по всем операциям компании; 

---

131 
К
1 
корректирующий коэффициент, отражающий внешние риски; 
К
2 
коэффициент, отражающий влияние мероприятий, проведенных по 
защите от рисков. 
Каждый риск несет для компании разную угрозу, поэтому на следующем 
этапе необходимо классифицировать (ранжировать) риски по степени значимости 
(опасности или приемлемости) для компании. Безусловно, особое внимание 
необходимо уделять тем из них, которые являются наиболее весомыми и 
значимыми для компании. Каждую компанию интересуют , прежде всего, те риски, 
которые могут существенно повлиять не её способность противостоять им. 
Ранжирование рисков позволяет определить, как менеджмент компании 
будет относиться к рискам: стремиться избежать их, минимизировать риски, 
передать риски другим субъектам или принять риски. Отношение к рискам 
позволяет выбрать способы обработки рисков, и, оценив достоинства и 
недостатки этих способов, выбрать приемлемый вариант. 
Поскольку ресурсы в каждой компании ограничены, их количество 
становится критерием выбора способов управления рисками. Компании на этом 
этапе приходится сопоставлять реальные затраты по управлению риском и 
возможные последствия наступления риска. Для этого составляется план 
мероприятий по управлению рисками и выделяются соответствующие ресурсы 
для его выполнения. План мероприятий становится основным документом, в 
котором определяется участие конкретного работника в управлении рисками 
компании, выделяются руководители и конкретные исполнители поставленных 
перед риск-менеджментом задач. 
План мероприятий включает: 

финансирование мероприятий, направленных на ликвидацию 
последствий наступления рисков; 

создание резервов для ликвидации последствий наступления рисков; 

распределение ответственности за возникновение рисков и 
мероприятий по их предупреждению между руководителями и исполнителями; 

---

132 

описание процедур и механизмов управления рисками. 
Если компания принимает решение о предотвращении (предупреждении) 
возникновения рисков или их минимизацию, ей следует:

добиться 
гарантии 
и 
поручительства 
от 
партнеров 
или 
обслуживающих банков; 

создать различные виды резервов (запасов) — финансовых, 
материальных; 

застраховать риски в страховых компаниях; 

использовать меры государственной защиты работников компании; 

диверсифицировать риски. 
Если предотвратить риски компании не удалось полностью или частично, 
наступает такой способ урегулирования рисков, как их возмещение. В этом случае 
компания будет вынуждена: 

использовать созданные для этих целей ранее специальные резервные 
и страховые фонды; 

получить от страховых компаний страховые возмещения; 

получить компенсации и дотации от государственных структур и 
фондов поддержки предпринимательства; 

обратиться в судебные органы с соответствующими исками; 

списание убытков и др. 
На следующем этапе, собственно, и будет происходить реализация 
намеченных мероприятий, проверка полученных результатов (мониторинг) и 
определение эффективности процедур управления рисками. В случае 
необходимости риск-менеджеры могут осуществить корректировку процедуры 
управления риском на отдельных этапах. Координируемый контроль рисков 
производится по всем подразделениям и службам компании.
 
В анализируемой компании ОАО «ЧТПЗ» службу управления рисками 
необходимо создавать, во главе с Комитетом по управлению рисками совета 
директоров компании. в который войдут ключевые руководители и специалисты 

---

133 
компании, а также представители акционеров. Основной целью работы Комитета 
должно стать проведение необходимого и достаточного риск-менеджмента, 
который на приемлемом уровне сможет реализовать стратегию компании по 
обеспечению экономической устойчивости на длительную перспективу. 
Технические функции будут выполнять внесенные в штатную структуру 
крупных функциональных служб компании сотрудники или группы сотрудников, 
которые специально будут заниматься отслеживанием рисковых ситуаций в 
службах и в обобщенном виде доносить информацию до членов Комитета по 
управлению рисками совета директоров компании.
Особое внимание в деятельности Комитета по управлению рисками должно 
быть сосредоточено на получении информации об угрозах и рисках компании. 
Упор на эту сторону деятельности комитета связан с тем, что информация об 
угрозах и рисках внутри компании может быть получена за счет применения 
внутреннего аудита, а извне — от надзорных органов. Однако невысокое качество 
внутреннего аудита в компании не способствует получению достоверной, полной 
и качественной информации. В свою очередь, органы надзора также не имеют 
достоверной 
информации 
об 
экономической 
устойчивости 
компании, 
прибыльности и законности проводимых ею операциях. И как показывает 
практика, надзорные органы (страховые компании, ФНС, органы статистики, 
ФОМС) не используют в полном объеме свои возможности для оценки 
экономической устойчивости компании. 
Не в полной мере способствуют получению достоверной информации и 
используемые для этого индикаторы (показатели) состояния компании. Анализ 
ситуации в компании ЧТПЗ показывает, что это должен быть такой набор 
показателей, 
динамика 
которых 
способна 
характеризовать 
потенциал 
деятельности, уровень её экономической устойчивости.
Управление рисками в компании ОАО «ЧТПЗ» в настоящее время 
осуществляется только в финансово-хозяйственной деятельности компании. Эту 
деятельность реализуют финансовые отделы каждого подразделения (предприятия) 
компании под общим руководством финансовой службы компании. Финансовые 

---

134 
отделы подразделений компании выявляют, оценивают и принимают меры по 
минимизации финансовых рисков.
Анализ реализации элементов риск-менеджмента в ОАО «ЧТПЗ» 
показывает, что компания, стремясь обеспечить экономическую устойчивость, в 
основном 
отслеживает 
только 
финансовые 
риски: 
ликвидности 
и 
неплатежеспособности, неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски, 
валютные риски. Сосредоточение внимания в компании только на организации 
планирования финансовой устойчивости и финансовых рисках вполне объяснимо. 
Компания в первую очередь стремится увязать источники поступлений финансовых 
ресурсов и направления использования собственных денежных средств. 
Применяющиеся в компании до последнего времени способы минимизации рисков, 
сводились к отбору более выгодных поставщиков и покупателей, диверсификации 
видов деятельности компании, а также страхованию имущества.
Что касается рисков в других областях деятельности компании: технико-
технологической, кадровой, информационной, корпоративного управления, 
правовой, экологической безопасности и других, то выявляют, оценивают и 
принимают меры по их минимизации линейные и функциональные руководители 
подразделений компании.
Отсутствие подготовленных и специально назначенных сотрудников, 
которые бы выполняли функцию контроля за рисками в перечисленных сферах 
деятельности компании, свидетельствует о том, что в компании риск-менеджмент 
реализуется фрагментарно и не затрагивает важнейшие области деятельности 
компании, которые подвергаются угрозам и рискам. В компании отсутствует 
комплексная система риск-менеджмента, которая затрагивала бы все стороны 
деятельности компании.
На наш взгляд, этого недостаточно вообще и особенно применительно к 
условиям, в которых компания оказалась в 2013 г. Необходим постоянный 
мониторинг всей социально-экономической, нормативно-правовой, технико-
технологической, информационной и управленческой среды компании. Это 
возможно при создании в компании полномасштабной самостоятельной службы 

---

135 
риск-менеджмента. Её создание позволит не только выявлять возможные угрозы и 
риски, своевременно замечать признаки фактического их наступления, а также 
определять, что представляют собой наблюдаемые риски, станут ли они риском-
опасностью или риском-шансом. 
Рассматривая стратегию развития ЧТПЗ на 2012-2016 годы Совет 
директоров компании поручил Генеральному директору компании оценить риски 
в этот период и разработать программу управления рисками. Однако решение 
совета директоров компании не предусматривает создание специальной службы и 
даже подразделения в структуре органов управления, которая бы занималась 
решением этих проблем. Максимум, что было предложено, создать в компании 
должность риск-менеджера, в обязанности которого входило бы решение таких 
вопросов, как:
1.
разработка корпоративного стандарта по комплексной системе 
управления рисками; 
2.
разработка и внедрение системы мотивации руководителей за 
управление рисками, разработка KPI за управление рисками; 
3.
разработка и внедрение системы бюджетирования мероприятий по 
снижению рисков; 
4.
разработка и внедрение механизма учёта влияния рисков на 
показатели бюджета (формирование бюджета компании с учётом рисков); 
5.
разработка технического задания по актуализации информационной 
системы по рискам; 
6.
выявление рисков, формирование карты рисков компании, проведение 
интервью с высшим руководством компании по вопросам управления рисками; 
7.
подготовка отчётности по риск-менеджменту для высшего 
руководства компании; 
8.
разработка и документирование методик оценки рисков; 
9.
оценка рисков (валютного, ценового, кредитного и др.); 
10.
разработка и мониторинг KRI; 
11.
организация хеджирования рыночных рисков производственными 

---

136 
финансовыми инструментами; 
12.
участие в рабочих группах по реализации интеграционных и 
инвестиционных проектов.
Очевидно, что такой объем работы невозможно выполнить одному 
специалисту даже самой высокой квалификации, необходимо создание 
специализированных подразделений в составе органов управления компанией. На 
наш взгляд, наряду с традиционными комитетами в составе Совета директоров 
ЧТПЗ (по аудиту, кадрам и вознаграждениям, урегулированию корпоративных 
конфликтов, финансово-инвестиционному, технической политике), необходимо 
создать Комитет по управлению рисками.
Деятельность службы риск-менеджмента компании должна быть увязана с 
деятельностью главных производственных и функциональных служб компании: 
бухгалтерией, 
финансами, 
маркетингом, 
производством, 
инженерными, 
инфраструктурными и кадровыми службами. Чтобы выполнить это условие, 
необходимо чтобы служба риск-менеджмента была встроена в многоуровневую 
управленческую, технологическую и пространственную структуру компании.
Таким образом решение задачи обеспечения экономической устойчивости 
компании ОАО «ЧТПЗ» может быть эффективно реализовано на базе применения 
технологий риск-менеджмента. 

---

137