Н. И. Леонов Конфликтология Учебное пособие

Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту 
Содержание фактора 
Односторонние суждения руково­
дителя о подчиненных(как прави­
ло, только с точки зрения того, как 
они выполняют его указания) 
Интересы руководителя в кон­
фликте как члена коллектива и как 
личности 
Стремление как можно быстрее 
погасить конфликт 
Межличностные отношения с 
конфликтующими (симпатии, ан­
типатии, дружба и т. п.) 
Последствия 
Непонимание мотивов конфликта 
и неверная оценка его динамики 
Ошибочные решения, связанные с 
субъективной оценкой предмета 
конфликта 
Ошибочные решения, часто приво­
дящие к наказанию «правых» и «ви­
новатых» 
Ошибочные решения, проявляю­
щиеся в предвзятом отношении к 
одному из участников конфликта 
146 

---

Различия в подходах к применению власти по разрешению конфликтов, 
по X. Корнелиус и Ш. Фэйр 
Вид власти и ее проявления 
Манипулирование 
Исход конфликта зачастую затраги­
вает интересы влияющего 
Часто исход оказывается нежела­
тельным для объекта влияния 
Информация, неугодная субъекту 
влияния, утаивается 
Объекту влияния не предоставляет­
ся возможности свободного выбора 
Влияние 
Исход, как правило, не затрагива­
ет интересов влияющего 
Учитывается согласие и его отсут­
ствие у объекта влияния 
Объекту влияния предоставляется 
полная информация 
Объекту влияния дается свобода 
выбора 
Примечание. Для конструктивного разрешения конфликтов следует 
использовать лишь власть ВЛ ИЯ Н ИЯ. 
Реальное поведение личности в конфликте не сводится 
только к одному из указанных стилей, а включает элементы 
всех стилей поведения, но с разными «весами». 
Можно выделить группу персональных методов, акцен­
тируя внимание на возможностях руководителя активно 
противостоять конфликтам, подразумевая под этим следую­
щее: 
— использование власти, позитивных и негативных санк­
ций, поощрения и наказания непосредственно в отноше­
нии участников конфликта; 
— изменение конфликтной мотивации сотрудников с по­
мощью влияния на их потребности и интересы админист­
ративными методами (например, перевести одного из 
конфликтующих сотрудников в другое подразделение, 
изменить характер выполняемой работы сотруднику, у 
которого накопилось раздражение против монотонности 
выполняемой работы, направить сотрудника на повыше­
ние квалификации); 
— убеждение участников конфликта, проведение разъясни­
тельной беседы о значимости спокойной работы для все­
го коллектива; 
ю* 
147 

---

— изменение состава участников конфликта и системы их 
взаимодействия путем перемещения людей внутри орга­
низации, увольнения или побуждения к добровольному 
уходу; 
— вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта 
или арбитра и поиск согласия путем совместных перего­
воров. 
В процессе анализа конфликта, если руководитель не в 
состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой 
проблемы, то он может для этого привлечь компетентных 
лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убе­
дительным, нежели мнение непосредственного руководите­
ля. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон 
может подозревать, что руководитель-арбитр в определен­
ных условиях и по субъективным причинам может принять 
сторону оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а 
усиливается, т. к. обиженной стороне необходимо уже бо­
роться и против руководителя. 
Существует ряд условий, способствующих эффективно­
му разрешению конфликтов руководителем в качестве по­
средника: 
— позиционная нейтральность; 
— эмоциональная невовлеченность; 
— умение конструктивно разрешать конфликты; 
— мудрость.