|
Доцент Мухаммадиев Ў.А. (СамДАҚИ)
Ҳозирги пайтда кўпчилик ташкилотларнинг асосий вазифаларидан бири
бошқарувнинг реактив шаклидан фойдаланиш ва банкротликка йўл
қўймасликдир.
Бошқарувга бундай ёндашув ташкилотни узоқ муддатли барқарор
фаолиятини таъминламайди. Шу сабабли узоқ муддатли стратегик
мақсадларни инобатга олган ҳолда, молиявий-иқтисодий ҳолатни таҳлил этиш
асосида корхоналарни самарали бошқариш долзарб муаммо ҳисобланади.
Инқирозга
қарши
бошқарув
(антикризис
менежменти)деганда
корхонанинг яшашига қарши хавф соладиган ҳолат тушунилади. Бундай
ҳолатда асосий муаммо-бу корхонанинг яшаш учун кураши ҳисобланади.
Инқирозга қарши бошқарув фаолияти корхонага хавф соладиган вазиятни
таҳлил
этиш,
ушбу
ҳолатни
бартараф
этишга
ёрдам
берадиган
механизмлардан
ва
усуллардан
фойдаланиш
билан
ифодаланади.
М.Хаберланднинг фикрича, корхона раҳбариятининг диққат эътибори қисқа
муддатли муаммоларни ечиш билан бирга тезкор ва шафқатсиз қарорларни
қабул қилишга ҳамда уларни амалга оширишга қаратилган.[4] Баъзи
муаллифлар инқирозга қарши бошқарувни ривожланишнинг янги босқичи
сифатида қарайдилар. Инқирозга қарши амалга ошириладиган тадбир-чоралар
инқирозни енгишга ёки унинг салбий таъсирларини камайтиришга қаратилган
бўлади.
47
Н. Коппа
тор маънода ушбу тадбир-чораларни инқирозга қарши
менежмент деб аташни тавсия қилади. [4] Инқирозни олдини олиш ва уни
енгиш бўйича тадбир-чоралар мажмуасини қўллаш асосида, кенг маънода
инқирозга қарши менежмент тушунчасига эга бўламиз.
М. Янике
жиддий инқирозли вазиятни “Инқирозга қарши реактив
менежмент”ни раҳбариятнинг асосий вазифаси сифатида аниқлайди.
Инқирознинг олдини олишни эса,- “превентив (огоҳлантирувчи) менежмент”
сифатида тасвирлайди.
Инқирозга қарши реактив менежмент корхонанинг инқирозгача бўлган
ҳолатини қайта тиклаш учун қўлланиладиган тадбир-чоралар деб қараш
мумкин.
“Корхонанинг барқарор ҳолати” деганда уни ўзини-ўзи ривожлантириш
учун структурани ва иқтисодий имкониятларни сақлаган ҳолда буюртмачилар
эҳтиёжига мос келадиган товарларни узлуксиз яратиш ва ишлаб чиқариш
қобилияти тушунилади. Барқарорликни ушбу тарифи ўзида ишлаб чиқариш ва
технологик ҳамда молиявий-иқтисодий тушунчаларни уйғунлашувини
назарда тутади. Уларнинг биринчиси тизимнинг потенциалини иккинчиси
эса, ундан фойдаланиш самарадорлигини ва ўзини-ўзи ривожлантириш
имкониятини ифодалайди. Тизимнинг ёки уни ташкил этувчи унсурларнинг
барқарорлигини чегаравий миқдорининг пасайиб бориши инқирозли
вазиятни келтириб чиқаради ва корхонани банкротликка олиб келади.
Агар корхонанинг асосий мақсади фойдани яратиш бўлса, унда “Корхона
барқарорлигини” режалаштирилган миқдорда фойдани яратиш сифатида
тасвирлаш мумкин.
Корхонада инқироз вазиятини барқарорликка нисбатан ривожланиб
бориш жараёнини қараб чиқамиз. (1-расм)
48
Расм-1. Корхонани барқарорлигини ўзгаришига таъсир этувчи
инқирозни ривожланишини ифодаловчи график.
Корхона А нуқтагача барқарор фаолият кўрсатади ва режалаштирилган
миқдорда фойда келтиради. Салбий омиллар таъсири сезиларли эмас ва
фойдалилик даражасига жиддий таъсир кўрсатмайди ёки фойда салбий
омилларнинг таъсирини инобатга олган ҳолда режалаштирилган.
А:В муддатлар-шартли барқарор ҳолат бўлиб, инқирознинг биринчи
босқичи
ҳисобланади.
Салбий
омилларнинг
таъсирида
фойданинг
режалаштирилган миқдори амалдаги билан мос келмайди. Компания
раҳбарияти вазиятни таҳлил этиши тартиблаштирувчи чораларни амалга
ошириши лозим. Ушбу босқичда рентабеллик ва фойда миқдори пасаяди.
В:D муддатни икки қисмга B:C ва C:D га ажратиш лозим. B:C
корхонани барқарор бўлмаган ҳолати - бу инқирознинг иккинчи босқичи
ҳисобланади. Амалга оширилган тадбир чораларга қарамасдан фойда камайиб
боради ва корхона зарар билан ишлайди. Ушбу босқичда корхона пул
маблағларига эга бўлиб, у тўлов қобилиятини сақлаган бўлади.
C:D - инқирозли ҳолат-инқирознинг учинчи босқичидир. Корхона зарар
кўришда давом этади ва тўлов қобилиятини йўқотади. Корхона критик
49
чегарага яқин бўлиб, ҳаттоки оддий товарларни ҳам ярата олмайди. Корхонага
ишлаб-чиқаришни тўхтатиш ва банкротлик хавф солади.
Инқирозли вазиятларни босқичларга ажратиш асосида инқирозга қарши
бошқарувнинг турли хил шаклини ажратиб, кўрсатиш мумкин. (1-расм)
1.Корхонани барқарор ҳолатида жорий бошқарувнинг ускунаси
ҳисобланадиган инқирозга қарши бошқарувни мунтазам режалаштириш.
Ушбу
бошқарувнинг
мақсади
корхонани
ривожланиш
йўлидаги
камчиликларни таҳлил этиш ва режадан оғишни олдини олиш.
2.Корхона фаолияти барқарор бўлмаган вазиятидаги бошқарув унинг
шартли барқарор ва барқарор бўлмаган ҳолатларини қамраб олади. Бунда
биринчи босқич ишлаб-чиқаришни ва фойдани қисман камайишини, иккинчи
босқич эса зарар билан ишлашни назарда тутади.
3.Корхонани тўлов қобилиятига эга бўлмаган ҳолатда бошқариш-уни
инқироз давридаги бошқариш деб аталади. Барқарор бўлмаган ҳолатдаги
бошқарувга нисбатан инқирозли
вазиятдаги бошқарув шу билан фарқланади.
4.Банкротлик вазиятида бошқарув ўз моҳиятига кўра, банкротлик
шартларини бажариш ва ташқи бошқарувни ташкил этиш демакдир.
Инқирозга қарши бошқарув сиёсати корхонанинг умумий стратегиясини
бир қисми бўлиб, унинг моҳияти ички ва ташқи муҳит омилларини таҳлил
этиш асосида инқироз вазиятини прогноз қилиш ва корхонани инқироз
ҳолатидан чиқаришни таъминлайдиган тадбир-чораларни яратиш ва уларни
ҳаётга тадбиқ этишдан иборат.
Адабиётлар.
1.Айвезян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие
решений на краю пропасти. М.2015 г.
2.Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего. М. Экмос
2016 г.
3.Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов. М.
ЮНИТИ. 2016 г.
4.
Crisis Managment: A.Casebook / edited by Michael T.
50
ЗАМОНАВИЙ КОМПАНИЯНИНГ РАҚОБАТБАРДОШЛИГИНИ
БАҲОЛАШ ТИЗИМИНИ ШАКЛЛАНТИРИШ ЙЎНАЛИШЛАРИ.
Do'stlaringiz bilan baham: |
