Разбуди в себе исполина

Сначала над этим смеются.
Потом этому яростно противятся.
А затем это принимается как очевидное.
Эти идеи о животном белке сначала высмеивали, теперь мы против них яростно высту-
паем. В конечном счете их примут – но не раньше, чем еще множество людей станут жерт-
вами болезней или даже умрут из-за своих ограничивающих убеждений о том, насколько
важно для нашего тела потреблять как можно больше животного белка.
В бизнесе у нас также есть ряд ошибочных убеждений, которые ведут нас вниз по пути
экономических разочарований, а иногда и к потенциальной катастрофе. Наша экономика
стоит перед проблемами практически в каждой области. Почему? Я нашел одну разгадку в
статье, которую прочел в журнале «Forbes». В этой статье описываются два автомобиля –
«Chrysler-Plymouth Laser» и «Mitsubishi Eclipce» – и отмечается, что если «Chrysler» продает
за одну торговую сделку в среднем тринадцать штук, то «Mitsubishi» – в среднем более ста!
Вы можете сказать: «Что в этом нового? Японцы побили американские компании по про-
даже автомобилей». Но главное заключается в том, что эти два автомобиля совершенно оди-
наковы – они были сконструированы при совместном участии этих двух компаний. Един-
ственная разница между ними – их название и компания, которая их продает. Как это могло
случиться? Как вы уже могли догадаться, исследования, выяснявшие причину расхождений
при продаже этих автомобилей, показали, что люди хотят покупать японские автомобили
потому, что верят, что их качество выше. Проблема в том, что это ошибочное убеждение.
Автомобиль американской компании имеет те же качества, потому что это точно такой же
автомобиль.
Почему же потребители считают иначе? Очевидно потому, что японцы создали репу-
тацию качества своих товаров, обеспечив нас многочисленными подтверждениями этого – и
до такой степени, когда уже не может возникнуть никаких вопросов по поводу их ценности.
Вы будете удивлены, когда узнаете, что обязательство японцев повысить качество является

---

Э. Роббинс. «Разбуди в себе исполина»
71
на самом деле результатом приезда американского эксперта доктора В. Эдвардса Деминга. В
1950 году этот прославленный эксперт по контролю за качеством был приглашен в Японию
генералом Мак-Артуром, которого потрясли масштабы разрушений японской индустриаль-
ной базы, – в Японии он не мог даже как следует поговорить по телефону. По просьбе Япон-
ского союза ученых и инженеров Деминг начал обучать японцев своим основным принци-
пам по контролю за качеством. Слушая это, не приходит ли вам в голову в первую очередь
мысль, что это относится к проверке качества чисто физических свойств продукции. Ничто
не могло бы быть дальше от истины. Деминг обучил японцев четырнадцати принципам и
основному убеждению – что и явилось основой практически всех решений, принятых в ныне
преуспевающей крупной транснациональной японской корпорации до сего дня.
Основное убеждение, коротко, заключается в следующем: твердое обязательство
постоянного улучшения качества данного бизнеса каждый божий день, которое обеспе-
чит возможность доминировать на мировых рынках. Деминг учил, что качество должно
не только отвечать требованиям определенного стандарта, но и быть неотъемлемой частью
важного процесса нескончаемого улучшения. Он учил японцев, что если они будут жить в
соответствии с этими принципами, то он гарантирует, что в течение пяти лет они наводнят
мир качественной продукцией, а через десять или двадцать лет станут одной из самых эко-
номически сильных мировых держав.
Многие считали заявления Деминга безумством. Но японцы поверили его словам, и
сегодня он является высокочтимым отцом «японского чуда». В сущности, каждый год, начи-
ная с 1950-го, наивысшей честью, которой может добиться любая японская компания, явля-
ется Национальная премия Деминга. Эта награда присуждается по национальному теле-
видению и служит выражением признания той компании, которая показывает наивысший
уровень качества продукции, обслуживания, менеджмента и поддержки рабочих по всей
Японии.
В 1983 году «Ford Motor Company» наняла доктора Деминга провести ряд семинаров
по проблемам управления. Одним из участником семинаров был Дональд Петерсон, кото-
рый стал впоследствии президентом «Ford» и ввел принципы Деминга в практику своей
компании. Петерсон решил: «Нам нужен этот человек, чтобы преобразовать нашу компа-
нию». В то время «Ford» теряла миллионы долларов в год. Как только Деминг взялся за
дело, он изменил традиционное для Запада убеждение, выражавшееся вопросом «Как мы
можем увеличить наш объем и снизить расценки?», на «Как мы можем повысить качество
того, что делаем, и делать это таким образом, чтобы это качество не обошлось еще дороже
в будущем?» «Ford» сосредоточила все свое внимание на качестве продукции, сделав его
основным приоритетом (как это было отражено в их рекламном лозунге «Качество – это
задача номер один»). Реализуя систему Деминга, «Ford» в течение трех лет передвинулась с
балансирования на краю неокупаемости в позицию ведущего промышленного лидера, име-
ющего 6 миллиардов прибыли!
Как они этого добились? Они поняли, что представление американцев о японском каче-
стве, несмотря на разочарование, многому их научило. Например, «Ford» заключила кон-
тракт с японской компанией делать половину телепередач для рекламы одного из их авто-
мобилей, с тем чтобы увеличить объемы продаж. В процессе этого они обнаружили, что
американские потребители требуют японских трансмиссий. В сущности, они готовы были
даже заплатить за это дополнительные деньги! Это расстроило многих из руководящего
штата «Ford», первой реакцией которых было: «Да это всего лишь ошибочное убеждение
части людей нашего общества; им это просто внушили!» Но под надзором Деминга прошли
тестирование коробки передач и было обнаружено, что они издавали больше шума, ломались
гораздо чаще и чаще возвращались на завод, чем японские, с которыми фактически не было
никаких забот – они не давали ни вибрации, ни шума. Деминг учил членов команды «Ford»,

---

Э. Роббинс. «Разбуди в себе исполина»
72
что качественная продукция в конечном счете всегда «стоит» меньше. Это было прямо про-
тивоположно тому, во что верило большинство людей: что вы можете достичь определен-
ного уровня качества прежде, чем стоимость выйдет из-под контроля. Когда эксперты взяли
коробки передач американского автомобиля по отдельности и измерили все их части, то
обнаружили, что все они отвечали стандартам, установленным руководством «Ford», тем
же стандартам, которые были посланы японцам. Но когда они измерили японские коробки
передач, то практически не нашли между ними ни малейшей разницы! Тогда коробки пере-
дач были перенесены в лабораторию и обмерены под микроскопом, дабы обнаружить хоть
какое-нибудь отличие.
Почему эта японская компания поднялась даже на более высокий уровень стандарта
качества, чем требовалось по контракту? Они верили, что качество стоит меньше, чем
если бы они создали продукцию, которая не удовлетворяла бы требованиям потребителей
– потребителей, которые готовы были бы заплатить больше денег за их продукцию. Они
работали исходя из того же основного убеждения, которое толкало их к одной из высших
рыночных позиций в мире: обязательство непрерывного улучшения и постоянное повыше-
ние жизненного уровня их потребителей. Этим убеждением был американский экспорт