Microsoft Word doctoral thesis final[1]. doc

 
 
 

---

 
161
Table 5.20: Frequency Table for role perception 
 
Table of frequency by role perception 
Role 
Perception 
Frequency 
very 
important 
important 
neutral 
not very 
important 
not 
important 
Total 
Advisor 
13 
8 1 
0 1 23 
Advocator 
8 12 
3 
0 0 23 
Communicator 
20 
2 1 
0 0 23 
Conflict resolver 
14 
7 2 
0 0 23 
Coordinator 
11 10 1 
1  0  23 
Decision maker 
17 
6 0 
0 0 23 
Delegator 
9 12 
2 
0 0 23 
Entrepreneur 
3 8 11 
1 0 23 
Evaluator 
6 12 
3 
1 0 22 
Innovator 
13 
9 1 
0 0 23 
Leader 
19 
3 1 
0 0 23 
Manager 
9 12 
1 
1 0 23 
Mentor 
9 12 
1 
0 1 23 
Motivator 
13 
9 1 
0 0 23 
Negotiator 
12 
9 2 
0 0 23 
Nurturer 
14 
8 0 
0 1 23 
Planner 
12 
7 3 
0 0 22 
Recruiter 
8 10 
3 
2 0 23 
Researcher 
11 
7 1 
2 2 23 
Resource 
Allocator 
11 
6 4 
2 0 23 
Teacher 
9 9 2 
1 2 23 
Visionary 
18 
4 0 
0 1 23 
Total 
259 182 44 
11  8 
504 
Frequency missing = 2 
 
 
 
 
 
 

---

 
162
Table 5.21: MEANS Table for role perception 
 
 
Role 
n obs 
mean 
minimum 
maximum 
std dev 
Planner 23 
1.5909 
1.0000 
3.0000 
0.7341 
Motivator 23 
1.4783 1.0000 
3.0000 
0.5931 
Manager 23 
1.7391 
1.0000 
4.0000 
0.7518 
Researcher 23 
2.0000  1.0000 
5.0000 1.3143 
Advisor 23 
1.6087 
1.0000 
5.0000 
0.9409 
Negotiator 23 
1.5652  1.0000 
3.0000 0.6624 
Entrepreneur 23 2.4348 
1.0000  4.0000  0.7878 
Recruiter 23 
1.9565 1.0000 
4.0000 
0.9283 
Decision maker 
23 
1.2609 
1.0000 
2.0000 
0.4490 
Teacher 23 
2.0435 
1.0000 
5.0000 
1.2239 
Delegator 23 
1.6957 1.0000 
3.0000 
0.6350 
Advocator 23 
1.7826  1.0000 
3.0000 
0.6713 
Leader 23 
1.2174 
1.0000 
3.0000 
0.5184 
Evaluator 23 
1.9545 1.0000 
4.0000 
0.7854 
Innovator 23 
1.4783 1.0000 
3.0000 
0.5931 
Co-ordinator 23 1.6522 
1.0000  4.0000  0.7751 
Communicator 23  1.1739 
1.0000 
3.0000 
0.4910 
Nurturer 23 
1.5217 
1.0000 
5.0000 
0.8980 
Visionary 23 
1.3478 1.0000 
5.0000 
0.8847 
Conflict resolver 
23 
1.4783 
1.0000 
3.0000 
0.6653 
Resource allocator  23 
1.8696 
1.0000 
4.0000 
1.0137 
Mentor 23 
1.7826 
1.0000 
5.0000 
0.9023 
 
 

---

 
163
Table 5.22: Table for ordered combined frequencies for role perception 
Item 
frequency 
cumulative 
frequency 
Decision maker 
23 23 
Communicator 
22 45 
Innovator 
22 67 
Leader 
22 89 
Motivator 
22 111 
Nurturer 
22 133 
Visionary 
22 155 
Advisor 
21 176 
Conflict resolver 
21 197 
Coordinator 
21 218 
Delegator 
21 239 
Manager 
21 260 
Mentor 
21 281 
Negotiator 
21 302 
Advocator 
20 322 
Planner 
19 341 
Evaluator 
18 359 
Recruiter 
18 377 
Researcher 
18 395 
Teacher 
18 413 
Resource allocator 
17 430 
Entrepreneur 
11 441 
 
 
The results indicate that participants generally attribute more importance to their role as 
‘communicator’, ‘decision maker’, ‘leader’, ‘nurturer’ and ‘visionary’ than they do to the 
role of ‘entrepreneur’(with only 11 responses), ‘resource allocator’(17 responses), 
‘teacher’, ‘researcher’, ‘recruiter’ and ‘evaluator’(18 responses). Participants seem to see 
their role primarily as decision-maker rather than as entrepreneur. A similar trend is 
apparent in the MEANS analysis of the participants’ responses (Table 5.21), where, 
among others, the roles of ‘communicator’, ‘leader’, ‘decision maker’, and ‘visionary’ 

---

 
164
are regarded as relevant to the HoD position. The different analyses in this  section all 
indicate that participants in this study do not place the roles of ‘researcher’, ‘teacher’, and 
‘entrepreneur’ high on their list of significant roles. 
 
An interesting, though somewhat surprising finding, given today’s focus on running 
departments as ‘business entities’,  is  that less than 50 per cent of the participants 
considered the role of ‘entrepreneur’ as important. This is consistent with Seagren et al’s 
(1994) findings. The participants in that study  did not perceive the role of entrepreneur 
as important. In the present study, a possible explanation for this finding is that it may be 
a reflection of ‘resistance’ to being identified with business or industry-related practices 
regardless of the strong managerial and accountability requirements of today’s university 
and the competitive and entrepreneurial pressures placed upon departments (Middlehurst 
1993). 
 
5.2.4.8   Leadership style/Leadership traits applicable to participants 
 
The area of women’s leadership style is a topical one in research. A person’s style is 
usually a very personal and distinctive feature of her/his personality and character. 
Different styles may work equally well in different situations and there is often a proper 
fit between the needs of an organisation and the required leadership style (Cronin 1993).  
To reiterate, it is commonly considered that women’s leadership styles may be more 
suited to today’s demands for ‘softer, more feminine’ qualities, such as their ability to  
nurture and develop individuals, a willingness to share information and power 
(Middlehurst 1997; Bennett 1997) and be persuasive, influential and charismatic (see 
2.3.2). In the questionnaire, the participants were required to show the extent of their 
agreement regarding the personal applicability of certain leadership traits.  
 
The results are displayed in Tables 5.23, 5.24 and 5.25. A mean value close to one 
implies a specific leadership style is regarded as applicable. A mean value close to five 
implies a specific leadership style is not regarded as applicable.  Subjects seem to 
evaluate leadership traits more diffusely in this section and this is illustrated by the 
general frequency Table 5.23 and the chi-square test associated with the ordered and 

---

 
165
ranked frequencies. The distribution of responses on which the ranking is based is 
statistically different (probability (chi-sq value = 102.49) <0.0001, which is highly 
significant), indicating that participants view some traits as significantly different from 
others. For instance, participants view traits such as ‘collaborative’, ‘consultative’, 
‘engaged’, ‘empathetic’, ‘assertive’, ‘democratic’, and ‘task-oriented’ as significantly 
different from ‘passive’, ‘autocratic’, ‘aloof’, ‘coercive’, ‘detached’, ‘centralised’, 
‘authoritative’ and ‘other-oriented’. The MEANS Table (5.24) indicates that with the 
exception of two traits, ‘other-oriented’(mean=2.6500) and decentralised’(mean=2.7273), 
seven of the listed traits have a mean value close to one, implying that those traits are 
applicable to the participants. Seven other traits have a mean value close to five, implying 
that those traits are not applicable to the participants.