191
tomonidan nazorat qilinadigan sexlar; bosh menedjer tomonidan nazorat qilinadigan
subyekt. Ushbu menedjer o‘z navbatida ishlab chiqarish bo‘yicha javob beradigan
bosh direktorning muoviniga bo‘ysunadi.
Ilgari qayd qilganimizdek, yuqori boshqaruv pog‘onalariga taqdim qilinadigan
hisobotlar pastki pog‘onaga topshirilgan segmentlar bo‘yicha hisobotlarning yig‘ma
nusxasi bo‘lishi mumkin emas.
Chunki ushbu sarflar nazorat qilinadigan va nazorat qilinmaydigan xarajatlardan
tashkil topganligi uchun va pastki boshqaruv pog‘onasida nazorat qilinmaydigan
xarajatlarning inkor qilinganligi sababli ushbu hisobotlarning o‘rtasida farqlar
vujudga keladi. Lekin shuni ham ta‘kidlash lozimki umuman xarajatlar ularning sodir
bo‘lish turlaridan qat‘iy nazar kimningdir tomonidan nazorat qilinadi. Misol,
umumxo‘jalik sarflarini sex yoki bo‘limlarning rahbarlari nazorat qila olmaydilar.
Ushbu xarajatlarning sarfi ustidan subyektning bosh direktori nazorat o‘rnatadi.
Chunki ushbu xarajatlar hamma sex va bo‘limlar uchun umumiy bo‘lganligi
sababli bo‘limlarning rahbarlari ularning sarfi ustidan nazorat o‘rnata olmaydilar.
Shunga o‘xshash brigadirlar va ustalar nazorat qilishi mumkin bo‘lmagan umumsex
yoki umumbo‘lim sarflarining ustidan mazkur sexlar yoki bo‘limlarning rahbarlari
nazorat o‘rnatadilar.
Bundan tashqari, ayrim holatlarda subyektlarning bosh direktorlari ayrim sex va
bo‘limlarning boshliqlarini ularning nazorat qilish doirasidagi ayrim xarajatlarning
ustidan nazoratni amalga oshirishdan ozod qilishlari ham mumkin. Misol tariqasida
ushbu rahbarlar nazorat qilishi mumkin bo‘lgan xarajatlarning ikki moddasini: elektr
quvvatlarining sarfi; telefon xizmatlarining sarfi ko‘rib chiqamiz.
Elektr quvatlarining sarfi ustidan nazorat o‘rnatganda menedjerlar eng avvalo
ish kunining oxirida xodimlar o‘zlari ishlayotgan mashinalar, uskunalar va
kompyuterlarni tokdan ajratishi, ortiqcha priborlarning elektrga ulanmasligini nazorat
qiladilar.
Тelefon xizmatlarining sarfini nazorat qilish uchun esa ortiqcha
so‘zlashuvlarning oldini olish maqsadida yoki kimning gaplashganligini bilish uchun
shaharlararo va davlatlararo telefon aloqalarini kodlashtirish zaruriyatini keltirib
chiqaradi. Ushbu sarflar uncha katta hajmda bo‘lmasa ham ularning ustidan nazorat
o‘rnatish tadbirlari qimmatga tushadi, lekin ushbu nazoratni o‘rnatish zarur. Shuning
uchun ham ma‘muriyat ushbu sarflarni menedjerlar uchun quyidagi sabablarga
muvofiq nazorat qilinmaydigan deb tan olishga majburdirlar: ushbu sarflarning
ahamiyati uncha katta
emasligi; tejamkorlik shartiga rioya qilish.
Misol uchun elekt quvvatini tejashdan olingan naf ushbu nafni olish uchun
sarflangan xarajatlardan ortiq bo‘lishi lozim. Chunki bo‘limlarning ichki
hisobotlariga asosan nazorat qilinadigan sarflargina qo‘shiladi.
Foyda markazlari bo‘yicha tuziladigan hisobotlarning ham asosida nazorat qilish
imkoniyati, sharti yotadi. Ushbu hisobot ham boshqaruv pog‘onasiga muvofiq
ravishda tuzilgan bo‘lib unda ko‘rsatiladigan foyda markazlari tegishli muomalaviy
segmentlar bo‘yicha va hududlar bo‘yicha tashkil qilinadi. Pastki tabaqada
joylashgan bo‘limlarning rahbarlari o‘zlari ishlab chiqargan mahsulotlarning sotilishi
bo‘yicha mas‘uldirlar va ular subyektning bosh direktoriga bo‘ysunadilar.
192
Foyda bo‘yicha hisobot tuzilganda marjinal daromadning pog‘onama-pog‘ona
hisoblanishini talab qiladi, chunki ushbu tartib bir tomondan o‘zgaruvchan
xarajatlarning ta‘sirini yoritsa ikkinchi tomondan esa yakuniy moliyaviy natijani
shakllantiradi. Bundan tashqari, ushbu tartibda yondashish yakuniy foydaning
tarkibini tahlil qilishni yengillashtiradi. Natijada har bir ayrim olingan mahsulot va
xizmatlarning to‘g‘ri doimiy xarajatlarni qoplashga qo‘shgan hissasini va natijada
subyektning olgan umumiy foydasiga qo‘shgan hissasini aniqlashga yordam beradi.
Doimiy xarajatlarni qoplashni hisobga olishning ushbu tartibi segmentlarning
faoliyatlarini turlari va joylanish hududlari bo‘yicha rentabellik darajasi to‘g‘risidagi
axborotlarni foydalanuvchilarga yetkazib beradi. Ushbu holatda ham yuqorida
ta‘kidlangan ikkita prinsip (shart)ga rioya qilinadi:
boshqaruv pog‘onasiga qarab hisobotning analitik darajasi pasayib boradi;
hisobot ko‘rsatkichlarining nomlanishi yo‘qolib boradi.
Bo‘limlarning ma‘muriy boshqaruv xarajatlari mahsulot va xizmatlarning turiga
taqsimlanmaydi. Chunki ular joylarning doimiy xarajatlari bo‘lganligi uchun olingan
umumiy marjinal daromadning summasidan chegiriladi. Ushbu umumiy sarflarga shu
joyda joylashgan filial ma‘muriyatining mehnat haqi, imoratlarni asrash va boshqa
sarflar kiradi. Boshqa muomalaviy xarajatlarni subyektning o‘zi amalga oshiradi.
Ushbu xarajatlar tegishli bo‘lim va filialning xarajatlari summasidan chegiriladi
(qoplanadi).
9.7-jadval
Boshqaruv pog‘onalarining darajasi sharoitida foyda markazlarining faoliyati
bo‘yicha hisobotning shakli (ming so‘m).
Ko‘rsatkichlar
Yil
boshidan
Subyekt
Subyektdagi
Filiallar
bo‘yicha
bo‘lim
Urganch
Andijon
jami
smeta
farqi
smeta
farqi
smeta
farqi
smeta
farqi
Mahsulotni
sotishdan
daromad
43000
65
33000
-14
38000
115
114000
66
Sotilgan mahsulotning ishlab
chiqarish tannarxi
30000
197
32310
-199
26500
264
88810
231
Yalpi foyda
13000
-132
1310
185
11500
-149
25190
-65
Subyektning
muomalaviy
xarajatlari
-
-
-
-
-
-
15000
76
Subyektning
muomalaviy
foydasi
1019
-141
Segmentlar bo‘yicha foyda yuzasidan tuziladigan hisobotning boshqa alternativ
varianti ham mavjud bo‘lib ushbu tartibda marjinal daromalning ko‘rsatkichlari
o‘rniga segmentlarning yalpi foydasi hisoblanib aniqlanadi. Ushbu hisoblash
quyidagi formulaga asosan amalga oshiriladi: F
Σ
qD
Σ
-Тm
Bu yerda: F
Σ
-
yalpi foyda
;
D
Σ
- yalpi daromad va Тm- mahsulotning tannarxi.
Lekin amaliyotda foyda markazlari bo‘yicha hisobotlarni tuzishda ushbu
masalalarni chuqurroq yoritish imkoniyatlari mavjud. Ushbu holatlarda hisobot
segmentlarining muomalaviy foydalarini yoritishgacha kengaytiriladi va foyda esa
segmentlarning olgan yalpi foyda summasidan subyektning muomalaviy xarajatlarini
chegirish natijasida topiladi. Bu tartibni joriy qilishda ehtiyot bo‘lish kerak, chunki
193
ayrim hollarda bo‘limlarning xaqiqatda olgan foydasining hajmini noto‘g‘ri
ko‘rsatishga va noto‘g‘ri baholashga olib kelishi mumkin. Ushbu muomalaviy
xarajatlarni taqsimlashning uchta usuli olimlar va amaliyotchilar tomonidan taklif
qilinayapti:
1.
Тaqsimot bazasi qilib mehnat haqi sarflarini olish;
2.
Тaqsimot bazasi qilib har bir segmentning olgan daromadini olish;
3.
Тaqsimot bazasi qilib har bir segmentning olgan foydasini olish.
Shunday qilib, ushbu usullarni chuqur o‘rganib quyidagi xulosalarga kelish
mumkin: foyda markazlari bo‘yicha hisobot tayyorlayotganda tashkiliy muomalaviy
xarajatlarni taqsim qilishning mutanosiblik asosi bu segmentlarning olgan foyda
summasidir. Ushbu usul tegishli bo‘limlar faoliyatining samaradorligini buzib
ko‘rsatmaydi.
Do'stlaringiz bilan baham: