O‘zbekiston respublikasi oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi toshkent davlat iqtisodiyot universiteti q. X. Abdurahmonov, sh. R. Xolmo‘minov

Ijtimoiy rivojlanish bo‘limi:
– jamoa (guruh) bilan ixtiyoriy sug‘urta (hayotni, sog‘liqni, baxtsiz 
hodisalardan sug‘urta) qilish; 

---

71 
– pensiya ta’minoti tizimi, firma xodimlari uchun huquqiy yordam; 
– ishdan bo‘shaganda kompensatsiya to‘lash; 
– ovqatlanishni tashkil etish; 
– dam olishni tashkil etish: ijtimoiy va sport-sog‘lomlashtirish das-
turlari (tadbirlari). 
Mehnat xavfsizligi va tibbiy yordam bo‘limi: 
–
texnika xavfsizligi standartlarini ishlab chiqish; 
–
tovarlar, loyihalar, jihozlarning xavfsizlik standartlariga muvofikdik 
ekspertizasini amalga oshirish; 
–
baxtsiz hodisalarni tekshirish, bu haqda tegishli hujjatlarni 
rasmiylashtirish; 
–
ishlab chiqarishda mehnat xavfsizligini ta’minlash, bu masalada 
tegishli targ‘ibot ishlarini olib borish; 
–
personalga tibbiy xizmat ko‘rsatish; 
–
xodimning ishlab chiqarishda yo‘qligi sabablarini aniqlash va tahlil 
etish. 
Personal bo‘yicha tadqiqotlar bo‘limi:
–
ma’lumotnomalar tayyorlash; 
–
kadrlar xizmati uchun hujjatlar aylanishi shaklini ishlab chiqish; 
–
kadrlar bilan ishlash qoidalari, me’yoriy usullari va tartiblarini 
ishlab chiqish; 
–
mehnat munosabatlarini taftish qilish; 
–
hayot qiymati, mehnat bozorida ish haqi darajasi to‘g‘risida 
ma’lumotlar to‘plash va ma’muriyat hisobotlarini taqdim etish, ish haqi, 
mehnat ta’tili tizimlari bo‘yicha takliflar tayyorlash; 
–
turli tadqiqotlar o‘tkazish va statistika sohalarida barcha 
bo‘linmalar bilan hamkorlik qilish vazifalarini bajaradi. 
Yangi iqtisodiy sharoitlar personalni boshqarish xizmatiga ana 
shunday juda muhim va ishlab chiqarishni rivojlantirishda hal qiluvchi 
vazifalarni yuklaganiga qaramasdan, hanuzgacha bu masalaga yetarlicha 
e’tibor qaratilayotgani yo‘q. Ayniqsa, personalni boshqarish xizmati 
rahbari katta samara bilan ishlayotgan kompaniya va firmalarning 
personalni boshqarish xizmati faoliyatini muntazam tahdil etishi kerak. 
Bu rahbar quyidagi xususiyatlarni o‘zida mujassamlashtirishi zarur: 
–
jamoaning ijtimoiy yetakchisi bo‘lish; 
–
oliy ma’lumotga, kamida 5 yillik rahbarlik tajribasiga, yuksak 
ma’naviy-axloqiy xislatlarga ega bo‘lishi; 

---

72 
–
ishlab chiqarishning umumiy texnologiyasini, ishlab chiqarish 
jarayoni va ma’naviy rag‘batlantirish shakllarini, ularni takomillashtirish 
yo‘llarini, korxona oldida turgan vazifalarni, uni rivojlantirish 
istiqbollarini, kadrlar siyosati tamoyillarini, personal bilan ishlashni 
rejalashtirish va tashkil etishning shakl va uslublarini, mehnat qonun-
chiligi asoslarini, boshqaruv psixologiyasi asoslarini, mehnat sotsio-
logiyasi va ishlab chiqarish pedagogikasini, axborot texnologiyasidan 
foydalanish asosida hujjatlarni yuritishni tashkil etish asoslarini bilishi; 
–
personalni boshqarish tamoyillarini, xodimlarning shaxsiy 
xislatlarini va jamoa ishi natijalarini baholashni, notiqlik san’atini 
egallagan bo‘lishi; 
–
mehnat jamoasida ijtimoiy jarayonlarni tadqiq va tahlil etish 
uslublari, mehnatkashlarning jamoatchilik tashkilotlari bilan ishlash 
tamoyillari to‘g‘risida aniq tasavvurga ega bo‘lishlari va mehnat 
nizolarini hal eta olishlari; 
–
aloqa o‘rnatishni, muloqot san’atini bilishi, belgilangan 
maqsadga erishishga qodir bo‘lishi, tashkilotchilik qobiliyati, tahliliy 
tafakkurga ega bo‘lishi; 
–
kompaniya yoki firma yetakchi rahbarlari bilan teng sherik bo‘la 
olishi, o‘z dasturlarini korxona strategiyasi bilan birlashtira olishi; 
–
o‘z xodimlari maqsadlarini aniqlab berishi kerak. 
Ishlab chiqarishning strategik vazifalarini hal etishda personalni 
boshqarish rolining beqiyos o‘sishi ushbu xizmat rahbarining ham 
kompaniya va firmadagi nufuzini belgilaydi. Mutaxassislar o‘tkazgan 
tahlillarga ko‘ra, XX asrning 60-yillarida personalni boshqarish 
xizmati rahbarining strategik vazifalarni hal etishdagi ishtiroki deyarli 
kuzatilmagan bo‘lsa-da, bugungi kunga kelib yetakchi kompaniya va 
firmalarda ular ishtirokisiz amalda birorta strategik qaror qabul 
qilinmayapti. Boshqacha qilib aytganda, ushbu xizmat rahbari 
kompaniya yoki firmaning yetakchi rahbari darajasiga ko‘tarildi. 
Transmilliy korporatsiyalar, qo‘shma korxonalar, 100 foizli Nizom 
jamg‘armasiga ega chet el sarmoyasi hisobiga shakllangan qo‘shma 
korxonalar jadal rivojlanib borayotgan hozirgi globallashuv sharoitida 
personalni boshqarishning umume’tirof etilgan qoida va tamoyillari 
bilan bir qatorda ushbu sohada har bir davlatning o‘ziga xos 
xususiyatlarini hisobga olish kerak. 
Ikki yoki bir necha mamlakat ishbilarmonlari ishtirokida tashkil 

---

73 
etilgan qo‘shma korxonalarda tadbirkorlar o‘z sheriklarining 
davlatidagi nafaqat amaldagi qonunchiligi, balki o‘ziga xos mehnat 
etikasi, milliy xususiyatlarini, madaniyatini, urf-odatlarini ham juda 
yaxshi bilishlari talab etilmoqda. Shuning uchun, aytaylik, yaponiyalik 
ishbilarmonlar o‘zlarining AQSHda joylashtirilgan korxonalarida 
personalni boshqarishning an’anaviy uslublarini amerikaliklarning 
ichki ishlab chiqarish munosabatlari va turmush tarzini hisobga olgan 
holda sezilarli darajada o‘zgartiradilar. 
Transmilliy kompaniya va firmalarning menejerlari, masalan, 
Fransiyada personal qattiq nazoratning har qanday ko‘rinishlariga juda 
faol qarshilik ko‘rsatishlarini bilishlari shart. Personalni boshqarish-
ning Gollandiya modeli esa ko‘p jihatdan murosasozlik tamoyiliga 
asoslangan. Ushbu tamoyil birgalikdagi faoliyat davomida jamoa 
bo‘lib bir qarorga kelishga ko‘maklashadigan ko‘pdan ko‘p tarkibiy 
tuzilmalar orqali amalga oshiriladi. 
Gollandiya modelida imzolangan bitimlarga hurmat hamda 
firmaning har bir a’zosi tomonidan bu bitimlar ijrosini eng yaxshi 
tarzda bajarish uchun maqbul yo‘llarni izlash xosdir. Ammo belgilab 
qo‘yilgan qoida va tamoyillar o‘zgargan taqdirda ishlab chiqarish 
tarkibidagi xohlagan bo‘g‘in yangi bitim bo‘yicha o‘z tashabbusi bilan 
chiqishi va uni yangi bitim imzolangunga qadar himoya qilish 
huquqiga ega. Mutaxassislarning fikriga ko‘ra, boshqaruvning bu 
modeli gollandiyaliklarning XVI asrdayoq tarkib topgan siyosiy 
tamoyillariga borib taqaladi. O‘sha davrda muhim qarorlar qabul qilish 
uchun mamlakat provinsiyalari aholisiga yangi qarorlarning ahamiyati 
to‘g‘risida uzoq vaqt tushuntirish olib borish va ularni ushbu prinsipial 
masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo‘lgan. 
G‘arblik tadqiqotchilar jahon xalqlari milliy xususiyatlari, 
qadriyatlarini hisobga olgan holda yer yuzidagi davlatlarni quyidagi 
guruhlarga ajratganlar: 
1-
guruh – ingliz tilida so‘zlashuvchi davlatlar (Avstraliya, AQSH, 
Buyuk Britaniya, Kanada, Yangi Zelandiya). 
2-guruh 
– German mamlakatlari (Avstriya, Germaniya, 
Shveytsariya). 
3-guruh – G‘arbiy Yevropa mamlakatlari (Belgiya, Fransiya, 
Italiya, Portugaliya, Ispaniya). 
4-guruh – Skandinaviya mamlakatlari (Daniya, Finlyandiya, 

---

74 
Norvegiya, Shvetsiya). 
5-guruh – Lotin Amerikasi mamlakatlari (Argentina, Chili, 
Kolumbiya, Meksika, Peru, Venesuela). 
6-guruh – Yaqin Sharq (Gretsiya, Turkiya, Eron). 
7-guruh – Uzoq Sharq (Indoneziya, Malayziya, Filippin, Singapur, 
Vetnam). 
8-guruh – Arab mamlakatlari (Bahoayn, Quvayt, Saudiya Arabistoni, 
Birlashgan Arab Amirliklari). 
Mustaqil davlatlar (boshqa mamlakatlar bilan yaqin o‘xshashligi 
yo‘q – Yaponiya, Hindiston, Isroil).
Jahonda mashhur kompaniya va firmalarning personalni boshqarish 
tizimini yaratishda o‘z tamoyillari mavjud. Jumladan, “Apple” 
kompaniyasida boshqaruv personali imkoni boricha kam sonli bo‘lishiga 
katta e’tibor beriladi. Buning uchun bu yerda axborot texnologiyalaridan 
juda keng qo‘llaniladi. “App1e” har bir xodimi bozor talabiga qat’iy 
rioya etgan holda ish ko‘rishi zarur. Ular uchun eng yuqoridan eng past 
xizmat darajasigacha kompaniya faoliyati uchun yuksak shaxsiy 
mas’uliyat hissi juda rivojlangan. 
“Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band 
bo‘lganlar miqdori hisobga olingan holda 3–4 bosqichlidir. Shunday 
bo‘lishiga qaramasdan hamma bo‘g‘indagi boshqaruv xodimlari ishlab 
chiqarish, bozor muhiti o‘zgarib turishiga juda moslashuvchan. 
IBM,
 
“App1e” kabi kompaniyalar personal uchun o‘z korxonalari 
nufuzini butun choralar bilan oshirishga qaratilgan maxsus tarbiyaviy 
dasturlarni ishlab chiqqanlar. Bu dasturlarda kompaniya o‘z 
xodimlaridan korxona nufuzini ko‘tarish uchun o‘zlarini ham ishlab 
chiqarishda, ham ishlab chiqarishdan tashqarida qanday tutishlari, 
axloqiy mezonlar batartib ko‘rsatib berilgan. 
Shu munosabat bilan “Lufthhansa” (Germaniya) aksiyadorlik 
kompaniyasini boshqarishning asosiy tamoyillari diqqatga sazovordir. 
Ular quyidagilarda bayon etilgan: 
1.
Biz xizmat ko‘rsatuvchi korxona hisoblanamiz. 
2. Biz ham ichki, hamda xalqaro havo yo‘llarida xizmat 
ko‘rsatadigan nemis korxonasi hisoblanamiz. 
3.
Biz yo‘lovchilar va yuklarni manzilga iloji boricha ishonarli, 
muntazam va aniq yetkazib beramiz. 
4. Biz xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga 

---

75 
yo‘naltiramiz. 
5. Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz. 
6. Jahondagi eng yaxshi havo yo‘llariga taalluqli bo‘lish ‒ bizning 
maqsadimizdir. Buning uchun biz: 
–
aviatsiya sohasidagi malakamizga; 
–
texnik aniklikka; 
–
xizmat ko‘rsatishga doimo tayyor ekanligimizga tayanamiz. 
7.
Biz mijozlarimizga, ayniqsa ishbilarmonlarga yerda va havoda eng 
yaxshi xizmatni taklif etamiz. 
8. Bizning maqsadimiz ‒ xodimlarni ijtimoiy himoya bilan 
ta’minlashdir. 
9.
Bizning maqsadimiz ‒ sarmoya egalariga tegishli foyda olishni 
ta’minlashdir. 
10. Biz ishonchli sherikmiz. 
11. Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon 
bo‘ladi. 
12. Biz o‘zimizning ishonchli ekanimizni sifatli va yuksak 
xizmat ko‘rsatish darajamiz barqarorligida namoyon qilamiz. 
Personalni boshqarishda jahonda to‘plangan va katta samara 
keltirayotgan tajribalardan oqilona, mahalliy xususiyatlarni hisobga olgan 
holda foydalanish muvaffaqiyat kalitidir.