O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta'lim vazirligi toshkent moliya instituti sanjar Sobirjonov

 
mamlakatlari
 
yirik va o‗rta biznesida mulkdorning huquq va vazifalarini menejerga 
berish to‗g‗risidagi qarorlarning turli guruhlaridan foydalaniladi. Top-menejerning 
biznesni  rivojlantirish  strategiyasini ishlab  chiqishdagi ishtirokidan  boshlab  uning 
faqat  operativ  boshqaruv  bilangina  shug‗ullanishigacha  bo‗lgan  jarayonlar ko‗zda 
tutiladi.  Avvallari  yollanma  menejerlar  faqat  operativ  boshqaruv  bilan 
shug‗ullanar,  mulkdor  esa  boshqaruvda  qatnashar  edi.  Garchi  yollanma 
menejerlarning  vakolatini  cheklash  davri  o‗tmishda  qolgan  bo‗lsa-da,  mazkur 
masala haligacha uzil-kesil hal etilgani yo‗q. 
3.
 
Vakolatlarni 
top-menejerga 
topshirish 
jarayoni. 
Malakali 
mutaxassislarning  etishmasligi  bu  jarayonni  murakkablashtirmoqda,  bu  esa 
biznesni  rivojlantirishga  to‗sqinlik  qiladi.  Bundan  tashqari  mulkdorning  haddan 
tashqari  ‖shaxsiy  munosabati‖  hamda  menejer tomonidan pul va obro‗ni  o‗ziniki 
qilib olish xavfi hukm surayotir. 
4.
 
Mehnatni  baholash  va  modellash.  Mulkdor  tomonidan  top-
menejerning  faoliyatini  nazorat  qilish  va  baholash  uch  yo‗nalish  bo‗yicha 
(ahamiyatining  kamayish  sari)  olib  boriladi.  YOllanma  rahbar  bilan  mulkdor 
birgalikda  nazorat  va  baholash  tizimini  ishlab  chiqadilar,  rahbar  hisobotning  aniq 
bir  shaklini  joriy  etish  tashabbuskori  bo‗ladi,  tizimni  ishlab  chiqish  uchun  tashqi 
maslahatchilarni jalb qiladi. Bunda yollanma top-menejerni motivlash ham muhim 
ahamiyatga ega bo‗ladi. 
5.
 
Top-menejerlar  topish      manbalari.  Mulkdorlar  xayrixoh  top-
menejmentni  ikki  yo‗l  bilan:  kompaniya  ichida  etishtirish  orqali  hamda  biznes 
rivojlanishining  yangi  bosqichiga  chiqqanida  va  tajribali  mutaxassis  zarur 
bo‗lganida top-menejerni yollash orqali topiladi. 
Mulkdor  bilan  yollanma  top-menejer  samarali  hamkorligining  asosiy 
omillari quyidagicha: 
1.
 
Ularning birlasha olishi. 
2.
 
Hamkorlik uchun kasbiy amaliy va axloqiy negizning mavjudligi. 

---

163 
 
3.
 
Ularning  biznesga  daxldorligi:  mulkdor  va  menejer  kelajakda 
muvaffaqqiyatga  erishish  uchun  vaqtinchalik  natijalardan  voz  kechib,  biznes 
konsepsiyalari masalalarini ishlab chiqish vaqtida hamjihatlikda ishlaydilar. 
4.
 
Mojarolarning  oldini  olish:  shubha  va  gumonlar  darhol  aytiladi  va 
darhol muhokama qilinadi, mushkul vaziyatlardan chiqish yo‗llari izlanadi. 
5.
 
Nazorat: biznes ko‗rsatkichlarini o‗zgarishini chamalash va boshqaruv 
qarorlari qabul qilish uchun mulkdorga hisobotlar va rejalar kerak. 
6.
 
O‗zaro  baholash:  mulkdor  menejerni  natijalarga  qarab,  menejer  esa 
mulkdorni kompaniya qo‗ygan vazifalarga qarab baholaydi. 
7.
 
Hamkorlik  natijalari:  mulkdor  yollanma  menejer  bilan  hamkorlikdan 
biznesning  saqlab  qolinishini,  uning  rivojlantirilishi  va  shu  kabilarni  kutadi, 
yollanma  menejer  esa  yuqori  kompensatsiyaga  va  o‗z  obro‗si  saqlanib  qolishiga 
umid qiladi.  
Mulkdor  va  menejerning  xulq  modeli  bir-biridan  juda  farq  qilishini  aytib 
o‗tmoq  kerak.  Masalan  mulkdor  foyda  hisobiga,  menejer  esa  oylik  ish  haqi  va 
firma  pulidan  shaxsiy  iste‘mol  hisobiga  yashaydi.  Ularning  xulq  modeli  firma 
qanday  rivojlanishi  va  uning  moliyaviy  natijalari  tuzilmasi  qanday  bo‗lishi 
kerakligi to‗g‗risidagi har xil tasavvurga asoslangan. 
Shu  sababli  biznesga  egalik  zonalari  to‗g‗risida  mulkdor  va  menejer  uchun 
alohida-alohida  gapirishga  to‗g‗ri  keladi.  Axborotning  mulkdor  va  menejer 
o‗rtasida  taqsimlanishi  zonalar  taqsimining  muhim  shartidir.  Natijada 
tomonlarning  biri  to‗liqroq  va  to‗g‗riroq  axborotga  ega  bo‗ladi.  Menejmentda 
bunga har xil qarab, ikki xil fikr bildiriladi: birinchi fikr  - menejer ko‗proq biladi, 
ikkinchi fikr - mulkdor ko‗proq biladi. 
Birinchi  fikr  shunga  asoslanadiki,  menejer  korxonani  juda  yaxshi  biladi.  U 
xodimlarni, tashqi va ichki hisobotni nazorat qiladi, hisobxona va moliya direktori 
unga  bo‗ysunadi.  Aksiyadorlar  yig‗ilishidagi  ma‘ruzaga  qanday  axborot 
kiritilishini menejer hal qiladi. Hamkorlar va mijozlar bilan o‗zaro munosabatlarni 
ham menejer yuritadi. Shu sababli uni nazorat qilish kerak. Yirik kompaniyalarda 

---

164 
 
axborotning  oshkoraligiga  talab  qo‗yiladi,  axborotning  ochiqligi, ichki  nazorat  va 
audit tizimining mavjudligi majburiydir. 
Mulkdorda 
nazoratning 
nuqsonlari 
bor-yo‗qligiga 
ishonch  haqida 
(nazoratning  naqadar  to‗g‗riligiga  ishonsa  bo‗ladimi,  degan)  savol  tug‗iladi: 
ishonch  kamroq  va  nazorat  batafsilroq  bo‗lsa,  nazoratning  kamchiliklari  ko‗proq 
bo‗lishi tabiiy. Buning ustiga to‗liq nazoratning iloji yo‗q va bo‗lsa ham samarali 
emas.    Buning  ustiga  boy  berilgan  imkoniyatlardan  ko‗rilgan  zarar  (olinmay 
qolgan foyda)ni hisoblab chiqish qiyin va imkonsizdir. 
Ikkinchi  fikr  biznesning  yaratuvchisi  bo‗lmish  mulkdor  ko‗proq  axborotga 
ega  ekanligiga  asoslanadi.  CHunki  u  tashqi  resurslarni  jalb  qilgan,  menejerni 
yollagan  bo‗ladi.    Buning  ustiga  mulkdor  o‗z  maqsadlari  asosida  tashkilotning 
kelajagini  tasavvur  qiladi,  uning  rivojlanish  yo‗nalishini  va  mo‗ljaldagi  natija 
qanday  bo‗lishini  biladi.    Ayni  mulkdor  tashkilotning    vazifalarini  belgilaydi  va 
ularni  top-menejer  va  xodimlar  motivatsiyasiga  aylantirishni  ta‘minlaydi.  Savodli 
mulkdor  har  bir  xodimning  o‗z  vazifasini  imkon  boricha  samarali  bajarishini 
ta‘minlaydigan axborot qismidan xabardor bo‗lishini kuzatib boradi. 
Rossiya  kompaniyalarida  mulkdorlar,  odatda,  biznesda  qatnashadilar.  
Ko‗plari  o‗z  korxonalarini  boshqarib,  bosh  direktor  vazifasini  zimmaga  oladilar.  
Ularning ba‘zilari boshqaruvni menejerga beradilar. 
Muayyan  fazilatlarga  ega  bo‗lgan,  tavakkal  qilib  ishlaydigan  mulkdorlar 
xulqining asosiy modellarini sanab o‗taylik: 
1.
 
Mulkdor  tashkilotni  o‗zi  boshqarib,  ozgina  vakolatlarni  menejerga 
topshiradi.    Eng  muhim  masalalarni  o‗zi  hal  etadi,  boshqalarini  nazorat  qiladi. 
Kompaniyalarda  shunday  munosabat  yaxshi  natija  beradi,  kompaniyaning 
muvaffaqiyati  uni  tuzgan  tadbirkor  nomi  bilan  bog‗liq  bo‗ladi.  Bu  usulning 
afzalligi  shuki,  qarorlar  operativ  qabul  qilinadi,  inqiroz  vaziyatida  yaxshi  ish 
beradi,  ammo  biznesni  rivojlantirishda  unchalik  samarali  emas.  Vaziyat  tez 
o‗zgarganida voqealarni har tomonlama chamalash lozim bo‗lsa, qarorlarni ishlab 
chiqishga  menejerlarni  jalb  qilish  kerak  bo‗ladi.  Bunda  vakolatlarni    menejerga 

---

165 
 
topshirish  muammosi  ko‗ndalang  bo‗lib  qoladi.  Firmani  tuzib,  boshqarib 
kelayotgan mulkdor ishdan chetlashishni xohlamaydi. 
2.
 
Mulkdor  faqat  ko‗rsatkichlarni  belgilaydi,  shunga  qarab,  tashkilot 
faoliyatini  baholaydi.  Vakolatlarning  ko‗pini  menejerga  topshirib,  rejalarning 
bajarilishini  nazorat  qiladi.  Bu  esa  mulkdorning  boshqaruvchini  sherik  qilib 
olishini  bildiradi.  Ular  masalalarni  muhokamadan  o‗tkazib,  birgalikda  qarorlar 
qabul 
qiladilar. 
Top-menejer 
biznesni 
rivojlantirish 
konsepsiyasining 
hammuallifiga  aylanadi.  SHeriklik  munosabatlarining  muhim  fazilati  bor:  top-
menejerlar  yuksak  mas‘uliyat  bilan  ishlaydilar,  korxonani  ‖o‗zimniki‖  deb  his 
qiladilar, g‗oyalarni rivojlantiradilar, amalga oshiradilar. 
Shu  bilan  birga  bu  model  uyg‗un  bo‗lib  ko‗rinsa  ham,  lekin  amalda 
ishkalliklar chiqib turadi. Mulkdor hal etishi kerak bo‗lgan muammo kompaniyaga 
biriktirilgan  boshqaruvchini  motivlashdan  iborat.  Uning  motivlanishi  natijani 
kutishga asoslangan bo‗ladi.  Top-menejer ishonch bilan professional o‗sish, qaror 
qabul qilish imkoniyati bilan ham motivlanadi. Biroq rahbar kompaniyada ishlagan 
sari biznesga sherik  bo‗lishga intila boshlaydi, shunda  mulkdor  unga  rad  javobini 
berish  uchun  hamisha  ham  dalil  topa  olmaydi.  Mulkning  qo‗ldan  ketish  xavfi 
paydo  bo‗ladi.  Top-menejerni  tashkilot  egalari  tarkibiga  kiritish  -  motivlashning 
kuchli vositasi hisoblansa-da, uning imkoniyatlari cheksiz emas. 
Vakolatlarni  topshirish  bilan  bog‗liq  bo‗lgan  xatoliklar  ham  sheriklik 
munosabatlariga 
putur 
etkazishi 
mumkin. 
Gap 
shundaki, 
mulkdor 
majburiyatlarning  aniq  taqsimlanishi  va  birma-bir  yozib  qo‗yilishiga  intiladi. 
Kompaniyani boshqarish esa murakkab ish shaklllarini talab qiladi, natijada rollar 
o‗rtasida chegara bo‗lmay qolishi yoki ular aralashib ketishi mumkin: 
Vazifalarning  bir  qismi  jamoa  bo‗lib  bajariladi,  boshqa  qismi  uchun  bir 
shaxs javob beradi. 
3.
 
Mulkdor  boshqaruvdan  chetlashib,  uni  to‗laligicha  top-menejerga 
topshirib  qo‗yadi,    kelishilgan  pul  to‗lovlarini  (foydadan  foizlarni)    vaqti-vaqti 
bilan  olib  turadi.  Buning  sababi  shuki,  ko‗pincha  mulkdor  turli  bizneslarga  ega 

---

166 
 
bo‗lib, bir o‗zi ularni boshqara olmay qoladi. Ba‘zan mulkdor o‗zini boshqa biron 
mashg‗ulotga bag‗ishlamoqchi bo‗ladi. 
Boshqaruvchi  mulkdor kabi samarali harakat qilishi uchun u faqat ish haqi 
emas,  boshqa  ne‘matlar  orqali  ham  motivlanishi  lozim.  Ko‗pincha  boshqaruvchi 
korxona  aksiyalarining  bir  qismini  yoki  yil  yakunlari  bo‗yicha  bonuslar, 
mukofotlar oldi. 
Mulkdor korxona ustidan nazoratni boy berib qo‗yishi xavfi borligini biladi, 
shu  sababli  u  boshqaruvchining  sinalgan  top-menejerlarni  ishga  olishini  talab 
qiladi,  shu  tariqa  boshqaruvni  ushlab  turadi.  Bu  ham  muayyan  muammolarni 
keltirib chiqarishi mumkin. 
4.
 
Silliq 
strategiya 
modeli: 
menejment 
vakolatlarining 
chegaralari 
belgilanmagan.  Mulkdor  biznesning  shaffofligi,  boshqaruvchanligi,  nazorat, 
rentabellik  kabi  ko‗rsatkichlarni  birinchi  o‗ringa  qo‗yadi.  YAna  uning  oldiga:  bir 
bo‗linmaning  boshqasiga  tekin  xizmat  ko‗rsatish  hajmini  kamaytirish,  boshqacha 
qilib  aytganda,  har  bir  bo‗linmani  o‗z  harajatlarini  o‗zi  qoplaydigan  mustaqil 
korxonaga aylantirish vazifasi ham qo‗yiladi. Ana shunda har bir alohida yo‗nalish 
qanday  rivojlanayotganligini,  o‗rtaga  qo‗yilgan  maqsadga  erishish  uchun  qanday 
va qancha moddiy, moliyaviy resurslar, qanday xodimlar kerakligini tushunib olish 
imkoniyati tug‗iladi. 
Buning uchun quyidagi tadbirlar zarur: 
1.
 
Asosiy bo‗linmalarni ajratish. Buning uchun biznes egasining har bir 
kompaniyasi boshqalari bilan qanday shartlar asosida hamkorlik qilishi lozimligini 
hal  etish  kerak  bo‗ladi.  O‗zga  kompaniyalar  bilan  kelishib  olingan  shartlar 
asosidami yoki ichki narxlar asosidami? 
Korxona o‗z savdo firmasiga tovarlarni ishlab chiqaruvchi narxida jo‗natishi 
lozim. Firma realizatsiyani ishga qo‗yadi va o‗zining savdo narxini shakllantiradi. 
Ikkala kompaniya o‗z daromadini ko‗radi va harajatlarini qoplaydi.  
Hisobxona,  marketing  bo‗limi,  xodimlar  bo‗limi  kabi  bo‗linmalar  bitta 
kompaniya  tarkibida  bo‗lishi  mumkin.  Ularga  bo‗ladigan  chiqimlar  ishlab 
chiqarish  hajmlariga  va  xodimlar  soniga  qarab  hisobga  olinadi.  Ammo  biznes 

---

167 
 
egalari  ham,  mulkdorlar  ham  bu  holda  biznesning  ahvolini  aniq  bilolmaydi. 
Kompaniya  qaysi  bo‗linma  hisobiga  zarar  ko‗rayotganini  va  foyda  olayotganini 
tushunib bo‗lmaydi. 
Muammoning  echimini  topmoq  uchun  biznes  egasi  yana  ham  olg‗a  borib, 
yordamchi  va  ma‘muriy  bo‗linmalarni  alohida  ajratishi,  ular  oldiga  tasdiqlangan 
byudjet doirasida o‗z harajatlarini qoplash vazifasini qo‗yishi lozim. 
2.
 
YOrdamchi  va  ma‘muriy  bo‗linmalarni  alohida  ajratish.  Gap 
shundaki,  kompaniyada  bir  bo‗linma  ikkinchisi  hisobiga  yashaydi.  Biznesning 
umumiy  tuzilmasi  asosiy  va  yordamchi  yo‗nalishlarni  o‗z  ichiga  oladi.  Asosiy 
bo‗linma yordamchi bo‗linmani boqadi, bu esa mahsulot tannarxiga ta‘sir qiladi. 
Muammo  quyidagicha  hal  etiladi.  YOrdamchi  bo‗linmalar  belgilangan 
tariflar bo‗yicha xizmat ko‗rsatadi, bu ta‘riflar bozor narxlaridan arzonroq bo‗lishi 
mumkin. Kompaniyaga berilgan buyurtma korxonaning quvvatidan kamroq bo‗lsa, 
unga tashqi buyurtmalar beriladi. 
3.
 
Ma‘muriy apparatni alohida ajratish, uni alohida tuzilma -  boshqaruv 
kompaniyasiga  o‗tkazish.  Masalan,  buxgalteriyani  hisob-kitob  xizmati  bilan 
shug‗ullanuvchi  alohida  korxonaga  topshirish.  Agar  kompaniyaning  hisob-kitob 
xizmatlari  haqi  bozor  qiymatidan  oshib  ketsa,  to‗g‗ri  qaror:  mazkur  zarar 
keltiruvchi  firmani  tarqatib  yuborib,  o‗zga  tashkilotning  xizmatiga  o‗tishidan 
iborat.  Bunda  har  kompaniyaning  o‗z  direktori  bo‗lsin.  Agar  menenjer  oldida 
motivatsiya  tizimini  yo‗lga  qo‗yish  maqsadi  belgilansa,  turli  yo‗nalishlarni  va 
umuman tashkilotni uzluksiz rivojlantirish mumkin. 
4.
 
Kompaniyalarning  rahbari  bilan  ishlash.  Bunda  kompaniya  egasi 
yollanma  rahbarlarini  yaxshilab  ko‗zdan  kechirishi  kerak  bo‗ladi.  Aks  holda 
nazorat  ishdan  chiqishi  va  amaliyot  chiqimlari  oshib  ketishi  mumkin.  Bundan 
tashqari ilgari bo‗linma bo‗lgan firmaning rahbarlari bilan muammolar boshlanishi 
turgan gap. 

---

168