|
6.8 - rasm.
”Ratsionalist” strategiyasi bosqichlari
98
-
Yirik, funksional jihatdan ixtisoslashtirilgan va geografik dispers
tashkilotlarda maqsadlar va harakatlarning kelishilganligini ta‘minlash.
Lekin Djon Key ta‘kidlaganidek, harbiy metafora chalg‗itishi mumkin.
Korporativ maqsadlar harbiy maqsadlardan farq qiladi va aynan farqlovchi
konpetensiyalarni yaratish va bu bilan raqobatchilariga qaraganda mijozlarning
ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish – dushmanni yo‗q qilish uchun yetarlicha
resurslarni jalb qilmaslik. ―Dushmanlarga (ya‘ni korporativ raqobatchilariga)
haddan tashqari e‘tibor qaratish – daromadli bozorlar hisobiga monopol
hokimiyatni yaratish uchun resurslarning katta majburiyatlariga urg‗u berish
strategiyasiga olib kelishi mumkin. Masalan:
-
1960-yilda Gulf kompaniyasi energiya ishlab chiqarishni o‗zining farqli
kompetensiyasi sifatida belgilab oldi va shuning uchun yadro energetika firmasini
qo‗lga kiritmoqchi bo‗ldi. Lekin ko‗zlangan maqsad muvaffaqiyatsiz bo‗lib chiqdi,
chunki neft korxonasining kuchli tomonlari neft mahsulotlarini izlash, qazib olish,
qayta ishlash va taqsimlash ishlaridan, ya‘ni geologiya va texnologiyalarni
98
Managing innovation
Integrating Technological, Market and Organizational ChangeThird Edition
Joe Tidd
Science and Technology Policy Research (SPRU), University of Sussex
John Bessant S
chool of Management,
Cranfield University
Keith Pavitt 2014- P.111.
171
kimyoviy qayta ishlash, logistika, iste‘molchilar marketingidan iborat edi.
Bularning esa yadro reaktorlarini qurish va sotish kabi dizayn ishlariga aloqasi
yo‗q, chunki bunda asosiy ko‗nikmalar elektr mexanik texnologiyalarga qaratilgan
bo‗lib, sotish bo‗yicha ishlarda nisbatan kam edi.
-
1960- va 1970-yillarda elektr texnika sanoatidagi ko‗pgina firmalar yadro
texnologiyasining kelajagiga deyarli og‗riqsiz energiya bilan ta‘minlaydigan
inqilobiy yangilik sifatida sezilarli darajada umid bog‗ladilar. Lekin yadro
energetikasi kutilgan umidni oqlamadi, faqat keyingina firmalar ular uchun asosiy
inqilobiy imkoniyatlar va xatarlar yarimo‗tkazgichda yaxshilash va u bilan bog‗liq
texnologiyalarda taqdim etilgan ma‘lumotni deyarli og‗riqsiz saqlash va qayta
ishlashdan kelganligini tan oldilar.
-
1980-yillarda analitiklar va amaliyotchilar kompyuter ―konvergensiyasi‖ va
raqamlashtirish asosidagi kommunikatsion texnologiyalar kompyuter firmalarining
telekommunikatsion qurilmalarga meynfreymlarni kiritishga va aksini qilishga
bo‗lgan to‗siqlarni kamaytirdilar. Ko‗pchilik firmalar sotib olish yoki birlashish
hisobiga boshqa bozorlarga har xillashtirishga urinib ko‗rdilar, masalan, IBM
Rohmni
sotib
oldi.
Ko‗pchilik
urinishlar
omadsiz
bo‗ldi,
chunki
telekommunikatsiya va ofis sohasidagi dasturli ta‘minotga bo‗lgan talablar juda
ham turli-tuman edi.
-
1990-yillarda AKT (axborot-kommunikatsion texnologiyalar)ning tez
harakatlanayotgan sohalardagi talablar bunda imkoniyatlar va o‗zaro to‗ldirish
haqidagi boshlang‗ich kutishlar o‗zini oqlamadi. Masalan, 1990-yillarning
oxirlarida Internet tarmog‗idagi yirik media-kompaniyalarning sarmoyalari o‗z
foydasini ko‗rsatishi uchun 10 yildan ortiq vaqt ketdi: mahsulotlarni
iste‘molchilarga yetkazib berish va ular uchun pul olish muammo bo‗lib qoladi va
reklama samarasiz bo‗lib qolmoqda.
-
Internet-pufak 1990-yillarning oxirida boshlaninb, 2000-yillarda yuzaga
chiqqan. U juda ko‗tarinki va elektron kommersiyalarni qo‗llovchi yangi
korxonalarda misli ko‗rilmagan darajada baholangan. Xususan, 1998- va 2000-
yillar oralig‗ida AQSh va Buyuk Britaniyaning fond birjalarida yuruvchi elektron
172
kommersiyaning ko‗pchilik yangi korxonalari keyinchalik o‗zlarining qariyb
90%ga yaqin qiymatlarini yo‗qotganlar hamda bankrot bo‗lganlar. Qayg‗uli
muvaffaqiyatsizliklar ma‘lum: Boo.com Buyuk Britaniyanida Internet orqali sport
kiyimini sotishga; AQShda Pets.com uy hayvonlari uchun yemak hamda
aksessuarlar sotishga uringan.
Inkremenalistik
strategiya.
Bunday
sharoitlarda
―Inkremenalist‖lar
ta‘kidlaydilarki, murakkablik va o‗zgarishlarni to‗liq tushunish mumkin emas:
borini anglash va kelajakni ko‗ra bilish imkoniyatlarimiz, so‗zsiz, cheklangan.
Buning natijasi o‗laroq, muvaffaqiyat bilan amaliyot yuritayotgan muhandislar,
shifokorlar, siyosatchilar, shuningdek, biznes-menedjerlar ratsionalistlar yoyadigan
strategiyalarga amal qilmaydilar. Biroq ochiq tan oladilarki, firmalar o‗z muhitlari,
o‗zlarining kuchli va kuchsiz tomonlari haqida, shuningdek, bo‗lishi mumkin
bo‗lgan stavkalar, kelajakda ro‗y berishi mumkin bo‗lgan o‗zgarishlarning
yo‗nalishlari haqida mukammal bo‗lmagan bilimlarga egalar. O‗z-o‗zidan, u
shaxsiy strategiyasini yangi axborotlar qamrovida adaptatsiya qilishga tayyor
hamda uni olishga ongli ravishda intilishi zarur. Bunday sharoitlarda eng samarali
yo‗l quyidagilar:
1.Belgilangan maqsadlar sari tadbirkor qadamlar (yoki o‗zgarishlar) qo‗yilishi
kerak.
2.Qadamlar (o‗zgarishlar) ta‘sirini o‗lchash va baholash.
3.Maqsadlarni (zarurat tug‗ilganda) yo‗lga solish va keyingi qadam
(o‗zgarishlar) haqida qaror qabul qilish.
Bu ketma-ketlik turli nomlarga ega. Masalan, inkremenalizm, urinishlar va
xatolar, tushunmovchiliklar va o‗rganish usuli. U kuchli asos bilimlarga tayanib,
ongli o‗tkazilsa, ancha salobatga ega bo‗ladi. Masalan,
-
simptom – diagnostika – davolash – diagnoz – davoni sozlash – davolash
(bemorlar bilan shug‗ullanuvchi shifokorlar uchun).
-
dizayn – ishlab chiqish – dizaynni sozlash – test qilish – ish (mahsulot va
innovatsion jarayonlarni amalga oshiruvchi muhandislar uchun).
173
Bugungi murakkablikni hamda kelajakdagi o‗zgarishlar bilan bog‗liq
noaniqliklarni tan olmaydigan korporativ strategiyalar falokatli oqibatlarga duchor
bo‗lishlari muqarrar; agar to‗liq hajmda bajarilgan bo‗lsa. Biroq bu tahlildan
hamda innovatsion menedjmentdan voz kechish uchun asos bo‗la olmaydi.
Aksincha, murakkablik va uzluksiz o‗zgarishlar sharoitida tasdiqlash mumkinki,
ratsionalistik strategiyaga qaraganda inkremenalistik strategiyalar ancha ratsional.
Bu esa barcha strategik rejalashtirish tushunchasidan voz kechishga sabab bo‗la
olmaydi. Yuqorida qayd etilgan ―ratsionalist‖larning o‗ziga xos maqsadlari
strategik rejalashtirish uchun to‗liq asos bo‗lib qoladi.
Boshqaruv uchun natijalar. Mazkur munozara menedjerlar uchun ikki xil
natika beradi. Birinchisi korporativ strategiyalar amaliyotiga tegishli bo‗lib, unga
korporativ o‗qishning shakli sifatida qarash kerak bo‗ladi, ya‘ni tahlil, tajriba,
murakkablik va o‗zgarishlarni qanday qilib samaraliroq yengib o‗tish mumkin.
6.9-rasm.
Do'stlaringiz bilan baham: |
