От хорошего к великому

Перечислите то, что надо перестать делать 
У вас есть список того, что нужно сделать?
А список того, что нужно перестать делать?
Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все
время дописываем что-то в наши списки дел, чтобы добиться чего-то,
делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает.
Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся результатов,
наравне со списками необходимых дел использовали и списки того, что
нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны,
чтобы выбросить весь хлам.
Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно
использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры
в прогнозирование с Уолл-стрит смещают фокус руководителей
с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак,
я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного
планирования будущих прибылей, – сказал Смит. – 
Мы не будем делать
это
»
{274}
. Он рассматривал таблички с названием должности как знак
классовости и бюрократии и потому просто отменил должности. Ни у кого
в компании не было должностей, если только характер отношений
сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал,
что увеличение количества управленческих уровней – это результат
имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм:
если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум
15 человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас
обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении
{275}
. (Следует
помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.)
Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark – это компания по производству
потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций
производителей бумаги
{276}
.
В 
компаниях, 
достигших 
выдающихся 
результатов,
составление бюджета – это в первую очередь поиск ответа
на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное
финансирование, а какие не получать его вообще. Другими
словами, составление бюджета – это не попытка определить,
сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить

---

на вопрос, какие виды деятельности согласуются с «концепцией
ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть
устранены.
Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от
лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного
механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту: в чем смысл
составления бюджета? Большинство скажет: чтобы решить, сколько
потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или
и то и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся
результатов, эти ответы неверны.
Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса
по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Она полностью
отказалась от производства бумаги, продала комбинаты и инвестировала
все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.
У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая
работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая
компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до
того, как та стала производить потребительские товары. Из любопытства
я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.
– То, что сделала Kimberly, – нечестно, – сказали они.
– Нечестно? – я думал, они смеются.
– Конечно же, они стали более успешной компанией. Но знаете, если
бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских
товаров, тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много
вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.
Посмотрите на великие компании – у них было мужество направить
все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только
они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже
не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю
систему, чтобы создать супермагазины, в то время как A&P думала
о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott
направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать № 1 на рынке
диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как
Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в котором
она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens
вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое
внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки.
Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы, Kimberly-Clark, продажу

---

комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них
было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что
составляет их «концепцию ежа».
Самая эффективная инвестиционная стратегия – это ограниченные
инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой,
но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно
выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера
деятельности» означает вложение средств только в те области, которые
описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.
Конечно, есть маленькое предостережение: 
если вы не ошиблись
. Но
как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли
выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие.
Если во главе компании стоит лидер 5-го уровня, у которого правильно
подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо
действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех
кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа»,
действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях – если
вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным
решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли
у вас дисциплины, чтобы 
сделать
то, что вы задумали, и, что одинаково
важно, 
перестать делать
то, что не надо?