От хорошего к великому

Фанатичная верность «концепции ежа» 
Почти сорок лет Pitney Bowes жила внутри теплого и защищенного
кокона монополии. Имея прочные отношения с United States Postal
Service
[53]
 и патенты на производство специальных машин для сортировки
почты, Pitney владела 100 % рынка
{248}
. К концу 1950-х почти половина
всей американской почты проходила через аппараты Pitney Bowes
{249}
.
Валовая прибыль составляла более 80 %, никакой конкуренции, никакой
зависимости от экономических спадов и колебаний спроса. Pitney Bowes
не была великой компанией, это была великая монополия.
Затем, как это всегда случается с монополиями, когда защитный кокон
рвется, 
Pitney 
Bowes 
стала 
сдавать 
позиции. 
Сначала 
вышло
согласительное постановление, требовавшее, чтобы Pitney Bowes выдала
лицензии на запатентованные изделия конкурентам, причем бесплатно
{250}
.
Через шесть лет у Pitney Bowes было 16 конкурентов
{251}
. Реакцией Pitney
было прикинуться «маленьким цыпленочком, на которого упало большое
небо»: они начали бешено запускать новые виды продукции, выбрасывая
деньги на неудачные совместные предприятия или поглощения, включая
стоившую $70 млн (что составляло 54 % их акционерного капитала в то
время) аферу с розничной торговлей компьютерами. В 1973-м, впервые за
всю свою историю, компания закончила год с убытками. Еще немного –
и экс-монополия развалилась бы на куски, столкнувшись с реальностью
жесткой конкуренции.
К счастью, руководитель 5-го уровня Фред Аллен возглавил компанию
и задал те вопросы, которые помогли ей лучше понять свое место в мире.
Вместо того чтобы думать о себе как о компании, производящей машины
для обработки почты, в Pitney поняли, что они могут лучше всех в мире
обслуживать бэк-офисы бизнеса, если будут исходить из более широкого
понимания «передачи информации». Они также поняли, что сложные
машины для подобных операций, такие как высококачественные факсы или
специальные копировальные аппараты, идеально соответствуют их
экономической модели, где основным показателем являлась прибыль
на клиента и уже имелась сеть торговых представителей и сервисных
центров.
Аллен и его последователь Джордж Харви разработали модель
«дисциплинированного расширения номенклатуры». В результате Pitney
захватила 45 % рынка дорогостоящих факсимильных аппаратов для

---

больших 
компаний, 
что 
являлось 
исключительно 
прибыльным
бизнесом
{252}
. Харви начал последовательно инвестировать в новые
технологии и изделия, такие как Paragon – машину, которая запечатывает
и отправляет письма, и к концу 1980-х Pitney последовательно получала
больше половины своего оборота от изделий, запущенных в последние три
года
{253}
. Позже Pitney Bowes стала пионером в интеграции всей этой
техники и интернета – еще одна возможность для «дисциплинированного
расширения номенклатуры». Главное, что каждый шаг, направленный
на расширение номенклатуры, открытие новых видов деятельности
и инновации, был сделан 
в соответствии с концепцией трех кругов
.
После того как доходность по акциям компании отстала от среднего
показателя по рынку на 77 % в самом тяжелом для компании 1973 году,
Pitney Bowes удалось переломить ситуацию, и к 1999-му ее акции
опережали рынок в 11 раз. С 1973 по 2000 год Pitney Bowes добилась
лучших показателей, чем Coke, 3M, Johnson & Johnson, Merck, Motorola,
Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Walt Disney и даже General Electric.
Могли бы вы привести другой пример компании, которая появилась из
уютного и защищенного кокона монополии и добилась таких результатов?
AT&T не смогла. Xerox не смогла. Даже IBM не смогла.
Пример Pitney Bowes показывает, что может случиться, если
у компании отсутствует дисциплина оставаться внутри пространства,
очерченного тремя кругами, и что может произойти, если компания
восстановит эту дисциплину.
С другой стороны, обнаружилось, что отсутствие дисциплины, которая
удерживала бы компании в пространстве, очерченном тремя кругами,
является одним из основных факторов спада практически всех компаний,
использованных для сравнения. Каждая компания в нашем сравнительном
анализе не обладала необходимой дисциплиной, чтобы выработать
концепцию трех кругов либо чтобы оставаться внутри пространства трех
кругов.
Компании, которые добились выдающихся результатов,
в основном следовали простой мантре: мы не будем делать
ничего, что не согласуется с нашей «концепцией ежа». Мы
не будем заниматься тем, что не имеет ничего общего с нашей
основной деятельностью. Мы не будем приобретать другие
компании, если их деятельность не имеет ничего общего с нашим
основным бизнесом. Мы не будем создавать совместные
предприятия, если их деятельность не связана с нашей. Если это

---

не вписывается в нашу «концепцию ежа», мы этого делать
не будем. Точка.
R.J.Reynolds – это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была
простая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей
табачной компанией в США – положение, которое она занимала в течение
25 лет
{254}
. В 1964 году был опубликован медицинский отчет, в котором
говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., защищаясь,
начала диверсифицироваться и двинулась на другие рынки. Конечно же,
все табачные компании делали тогда то же самое по той же самой причине,
включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов
не подчиняются никакой логике.
В 1970 году R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных
активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевозками
и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil); идея была в том, чтобы
зарабатывать на перевозке собственной нефти
{255}
. Может, это и неплохая
идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это
были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на которые
руководство компании пошло отчасти просто потому, что основатель Sea-
Land был близким другом председателя правления R.J.R.
{256}
После того как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих
инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала
{257}
.
Получилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный
бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала
ошибку и продала Sea-Land
{258}
. Один из внуков Рейнольдсов жаловался:
«Ну хорошо, эти ребята не лучшие в мире производители и продавцы
табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь
не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят как
деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане»
{259}
.
Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеально
претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, –
примером является их провал с приобретением 7Up. Однако, совсем не как
R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинированности
в ответ на медицинский отчет в 1964 году. Вместо того чтобы отказаться от
своей «концепции ежа», они