От хорошего к великому

Культура, а не тирания 
Мы почти исключили эту главу из книги. С одной стороны, компании,
которые 
добились 
выдающихся 
результатов, 
были 
более
дисциплинированными, чем компании, с которыми мы их сравнивали,
например Wells Fargo по сравнению с Bank of America. С другой стороны,
несостоявшиеся великие демонстрировали такую же дисциплину, что
и компании, которые последовательно добивались исключительных
результатов.
«Данные не подтверждают, что мы можем рассматривать дисциплину
как один из ключевых принципов, – сказал Эрик Хэйген, закончив
анализировать корпоративную культуру компаний. – Совершенно ясно, что
те, кому не удалось удержать высокие показатели, тоже поддерживали
в своих организациях строжайшую дисциплину, и именно поэтому вначале
они добились таких результатов. Так что дисциплина не проходит тест
на то, чтобы быть 
отличительной
переменной».
Мы решили рассмотреть вопрос внимательнее, и Эрик выполнил еще
более детальный анализ. По мере накопления фактов стало ясно, что,
несмотря на внешнее сходство, на самом деле между компаниями и их
подходами к установлению дисциплины была огромная разница.
Во главе компаний, которые добились выдающихся
результатов, стояли руководители 5-го уровня, которые создали
прочную культуру дисциплины, а компаниями, которые не смогли
сохранить высокие показатели, управляли руководители 4-го
уровня, которые добились дисциплины, опираясь на собственную
власть.
Например Рэй Макдональд, который возглавил Burroughs в 1964 году.
Умный, 
но 
тяжелый 
человек, 
Макдональд 
всегда 
доминировал
в разговорах, шутил только сам и критиковал тех, кто не был столь же умен
(а это были практически все вокруг). Сила его характера была основным
движущим фактором в компании, и этот тип давления получил название
«порок Макдональда»
{231}
. Макдональд добился удивительных результатов
в период своего правления. Каждый доллар, инвестированный в 1964-м
(год, когда он стал президентом), до 1977 года (когда он ушел на пенсию)
обеспечил бы доходность в 6,6 раза выше, чем средняя по рынку
{232}
.

---

Однако у компании не было культуры дисциплины, которая осталась бы без
него. После его ухода на пенсию фавориты-помощники, парализованные
собственной беспомощностью, начали уходить из компании, по словам
Business Week, «будучи неспособны что-либо сделать»
{233}
. Burroughs
начала скатываться, доходность по ее акциям упала на 93 % ниже среднего
показателя по рынку с конца эры Макдональда до 2000 года.
Схожая история имела место на Rubbermaid в период правления
Стэнли Голта. В главе о руководителях 5-го уровня упоминалось, как Голт
бросил в ответ на обвинение в тирании: «Да, но я тиран искренний». Голт
добился установления в Rubbermaid строжайшей дисциплины: хорошо
поставленное 
планирование 
и 
анализ 
деятельности 
конкурентов,
систематические исследования рынка, анализ рентабельности, жесткий
контроль 
над 
издержками 
и 
так 
далее. 
«Это 
невероятно
дисциплинированная организация, – писал один аналитик. – Все, что бы
ни делала Rubbermaid, отличает исключительная основательность»
{234}
.
Точный и методичный, Голт приходил на работу в 6.30 и работал по 80
часов в неделю, ожидая, что его менеджеры будут делать то же самое
{235}
.
Будучи ответственным за дисциплину, Голт сам работал как основной
инструмент контроля качества. Однажды, идя по улице Манхэттена, он
заметил, что швейцар заворчал и выругался после того, как Голт вытер ноги
о половик, сделанный Rubbermaid. «Стэн развернулся и начал выяснять,
чем недоволен швейцар, – рассказывал Ричард Гейтс журналу Fortune. –
Когда Голт понял, что проблема состоит в том, что края половика слишком
толстые, он дал распоряжение инженерам компании переделать изделие. “В
вопросах качества я настоящий сукин сын”, – говорил Голт»
{236}
.
Rubbermaid поднялась очень высоко под тираническим руководством
этого высокоорганизованного лидера, но столь же низко пала после его
ухода. При Голте Rubbermaid опережала рынок 3,6 к 1. После Голта она
потеряла 59 % своей стоимости к тому моменту, когда ее купила Newell.

---

---

Другой наглядный пример дисциплинарного синдрома – это Chrysler
под руководством Ли Якокки, которого Business Week титуловал ни больше
ни меньше как: «Человек с большой буквы. Диктатор Ли»
{237}
. Якокка стал
президентом Chrysler в 1979 году и использовал силу своего характера,
чтобы установить дисциплину на предприятии. «Я сразу понял, что
компания находится в состоянии анархии и нуждается в порции порядка
и дисциплины, и немедленно», – писал Якокка о начале своего
правления
{238}
. В тот год он полностью поменял структуру руководства,
ввел строгий финансовый контроль, улучшил контроль за качеством,
оптимизировал 
производственный 
график 
и 
произвел 
массовые
увольнения, чтобы добиться экономии денежных средств
{239}
. «Я был как
военный хирург… Нам требовалась серьезная операция, чтобы спасти то,
что можно»
{240}
. Профсоюзам он сказал: «Если вы не поможете мне, я вам
вышибу мозги. Утром я объявлю о банкротстве, и вы все останетесь без
работы»
{241}
. Якокка добился выдающихся результатов, и Chrysler стала
одним 
из 
самых 
ярких 
примеров 
трансформации 
в 
истории

---

промышленности.
Но где-то в середине своей карьеры Якокка, казалось, потерял фокус,
и компания снова начала приходить в упадок. Wall Street Journal писал:
«Мистер Якокка возглавил работы по реставрации статуи Свободы, вошел
в комиссию Конгресса по сокращению бюджета и написал вторую книгу.
Он завел собственную колонку в газете и приобрел итальянскую виллу, где
начал делать собственное вино и оливковое масло… Критики говорили, что
это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler…
Отвлекало или нет, но ясно, что быть героем значит прикладывать много
времени и сил»
{242}
.
Еще хуже, чем побочная карьера национального героя, было
отсутствие воли оставаться в той сфере деятельности, в которой Chrysler
могла бы стать лучшей в мире; это в свою очередь привело к тому, что
компания пустилась в крайне неразумное освоение новой продукции.
В 1985 году она соблазнилась весьма привлекательным аэрокосмическим
бизнесом. В то время когда большинство глав фирм довольствовались бы
одним самолетом Gulfstream, Якокка решил купить всю компанию
{243}
!
В дополнение к этому в середине 1980-х он предпринял дорогостоящую
и 
очень 
неуспешную 
попытку 
создать 
совместное 
предприятие
с итальянским производителем спортивных машин Maserati. «У Якокки
была слабость к итальянцам», – сказал один из бывших руководителей
Chrysler
{244}
. «Якокка, у которого было небольшое имение в Тоскане, был
настолько увлечен сотрудничеством с итальянцами, что пренебрегал
экономической реальностью», – писал Business Week. По некоторым
оценкам, провал предприятия с участием Maserati стоил $200 млн, что,
по мнению Forbes, было «невероятной суммой, угроханной на родстер
с высокой ценой и малым выпуском. В конце концов выпустили всего
несколько тысяч штук»
{245}
.
В первую половину своего правления Якокка добился превосходных
результатов, приняв компанию на грани банкротства и добившись того, что
ее акции почти втрое превзошли рынок. Во вторую половину его правления
доходность по акциям компании упала и стала на 31 % ниже, чем средний
показатель по рынку, и компания снова оказалась на грани банкротства
{246}
.
«Как сердечный больной, – писал один из руководителей, – мы несколько
лет назад пережили тяжелую операцию только для того, чтобы вернуться
к нашему нездоровому образу жизни»
{247}
.
Эти примеры наглядно иллюстрируют тенденцию, которую мы
наблюдали 
в каждой
компании, не сумевшей удержать достигнутых

---

результатов: стремительный взлет под руководством дисциплинарного
тирана и затем такое же стремительное падение, когда тиран уходит,
не оставив после себя прочной культуры дисциплины, или когда он сам
теряет свою дисциплину и, следуя прихоти, покидает пространство
в пересечении трех кругов. Да, дисциплина необходима для достижения
результатов, но дисциплинированные действия без дисциплинированного
понимания трех кругов не позволят вам добиться результатов
в долгосрочной перспективе.

---