От хорошего к великому

Warner-Lambert
Шаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления
к фармацевтике и здравоохранению, затем снова к товарам народного
потребления, затем взялась за то и другое одновременно, затем отказалась,
затем вернулась и так далее. У каждого нового директора было свое
понимание задач, своя программа реструктуризации, что сводило на нет все
усилия его предшественника, и маховик начинал крутиться в обратном
направлении. Пыталась ускорить развитие через смелые поглощения –
неуспешно, списала сотни миллионов долларов убытков. В конце концов
после многих лет непоследовательных мероприятий отдалась в руки Pfizer,
прекратив свое неспокойное существование в качестве независимой

---

компании
{372}
.
Несостоявшиеся великие компании 
Burroughs
В период бурного роста глава Burroughs, «умнейший, но жесткий
человек», провел масштабный реинжиниринг. Сокращение расходов
породило проблемы с дисциплиной, хорошие специалисты начали уходить.
Выбрали слабого руководителя. Преемник не справился, и его заменил
«выдающийся, стремительный, исключительно амбициозный» глава
фирмы, который выработал новое направление развития, обвинив во всех
невзгодах прежнее руководство. Еще одна массивная реорганизация, 400
руководителей ушли в отставку. На стенах были развешаны плакаты,
восхваляющие новую программу. Компанию снова перестроили. Снова
сменили СЕО, который в очередной раз попытался запустить новую
программу реструктуризации и изменить направление развития. Очередная
неудача, и снова новый генеральный директор
{373}
.
Chrysler
Пять лет прекрасных результатов, а затем откат обратно в кризисное
состояние. «Как многие пациенты с сердечными проблемами, мы пережили
срочную операцию несколько лет назад только для того, чтобы вернуться
к нашему нездоровому образу жизни», – писал один из менеджеров.
Распыление внимания: итальянские спортивные машины, корпоративные
самолеты и оборонная промышленность. Несколько улучшили свои
показатели в 1990-е, но затем продались Daimler
{374}
.
Harris
Поднялись в период правления главы фирмы, у которого была
«концепция ежа» и который добился некоторого прогресса в раскручивании
маховика. Но он не смог добиться того, чтобы команда руководителей
поняла и приняла эту концепцию. Позже, когда он вышел на пенсию,

---

руководство заменило «концепцию ежа» мантрой «рост». Harris начала
бизнес автоматизации офисов, что обернулось крахом, затем пустилась в не
связанные друг с другом поглощения. Приобрела ярко выраженный
синдром «продать запах с кухни, но не приносить бифштекс». Маховик
заклинило
{375}
.
Hasbro
Hasbro – одна из компаний, отобранных для сравнения, которой почти
удалось стать великой. Добилась выдающихся результатов, следуя своей
«концепции ежа», воскрешая классические игрушки, такие как «Солдат
Джо». К сожалению, архитектор программы трансформации умер очень
молодым. Его преемник был скорее руководителем 3-го уровня
(компетентный менеджер), чем 5-го. Маховик замедлился. Глава компании
объявил реструктуризацию и нанял кого-то со стороны, чтобы
восстановить прежние темпы роста
{376}
.