|
Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации,.так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного,с определенным стилем.
29. *Управление организационными изменениями. Модели организационных изменений. Методы проведения организационных изменений. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.
В зависимости от причины, инициирующей процесс:
· Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
· Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).
В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:
· Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.
· Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.
· Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.
В зависимости от масштаба изменений:
· Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.
· Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
· Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.
Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.
Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
· Незапланированные изменения, Планируемая перестройка, Навязанные изменения, Изменения с участием, Изменения с использованием переговоров
Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:
принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
демонстрация получения индивидуальной выгоды.
Фактор 2: значение авторитета руководителя:
достаточный авторитет
формальный или неформальный
достаточность власти и влияния
Фактор 3: предоставление информации группе:
важная информация, относящаяся к делу.
Фактор 4: достижение общего понимания:
общее понимание необходимости изменений
участие в поиске и трактовке информации.
Фактор 5: чувство принадлежности к группе:
общее ощущение причастности к изменениям
достаточная степень участия.
Фактор 6: авторитет группы для ее членов:
согласованная групповая работа для снижения противодействия.
Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:
привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).
Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи, обмен объективной информацией, знание достигнутых результатов изменения.
Do'stlaringiz bilan baham: |
