Mustaqil ish mavzu: boshkaruv tamoyillari fanining axamiyati, moxiyati, obekti, subʼekti, unga taʼsir etuvchi omillar

BOSHQARUVNING ASOSIY TAMOYILLARI.

Belgilangan maqsadga erishish uchun o'zaro ta'sir qiluvchi dinamik jarayonlar tizimini yaratish va boshqarish tashkilotning samaradorligi va samaradorligini oshirishga yordam beradi. Tizimli yondashuv, birinchi navbatda, sifat kontseptsiyasi doirasida yuzaga keladigan vazifalarni tashkilotning missiyasi, uning qarashlari, strategik maqsadlari va sifat sohasidagi siyosati bilan bog'lashga olib keladi. Tizimli yondashuv faoliyatning barcha jabhalarini muvofiqlashtirishni, ishni tashkil etishning “loyiha uslubi”ni qo‘llashni, odamlarni boshqaruvga jalb qilishni, ularga vakolatlar berishni va ularga ishonch bildirishni talab qiladi. Bu bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni yo'q qiladigan boshqaruvga nisbatan jarayon, insonparvarlik yondashuvidir. Tizimli yondashuv tashkilot haqidagi g'oyalarimizni qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Bu tamoyil, boshqalar kabi, biznes mantig'ini qayta ko'rib chiqishga olib keladi.

• maqsadga erishishga ta’sir etuvchi jarayonlarni belgilash yoki rivojlantirish asosida tizimni shakllantirish;
• tizimni maqsadga eng samarali tarzda erishish uchun tuzilmalash;
• tizimdagi jarayonlarning o'zaro bog'liqligini tushunish, bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni yo'q qilish;
• jarayonlarni o'lchash, tahlil qilish va ularning natijalarini baholash asosida tizimni doimiy ravishda takomillashtirish;
• Harakat boshlanishidan oldin resurslar chegaralarini belgilang. ^{o'n uch}
Printsipni muvaffaqiyatli qo'llash quyidagi afzalliklarni beradi:
• siyosat va strategiyani ishlab chiqish, funktsional va jarayon yondashuvlarini bog'laydigan keng qamrovli va qulay rejalarni yaratish;
• maqsadlar va ko'rsatkichlarni belgilash uchun - alohida jarayonlarning maqsadlari va ko'rsatkichlari tashkilotning asosiy maqsadlariga mos keladi;
• operativ boshqaruv uchun - jarayonlar samaradorligining keng ko'lamini olish, muammolarning sabablarini tushunishga va takomillashtirish bo'yicha o'z vaqtida choralar ko'rishga olib keladi;
• inson resurslarini boshqarish uchun - bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni bartaraf etishga olib keladigan jamoaviy ishlarni tashkil etish orqali umumiy maqsadlarga erishishda rol va mas'uliyatni yaxshiroq tushunishni ta'minlash.
Ishlab chiqarishda, qurilishda va turli xil davlat xizmatlari apparatlarida yangi boshqaruv vazifalari printsipini amalga oshirishga misol sifatida printsipial jihatdan yangi vazifalar to'plami bo'lishi mumkin, ularni amalga oshirish faqat katta hajmli yuqori tezlikda ishlaydigan kompyuterlardan foydalanganda mumkin bo'ladi. Operativ xotira: muhim ob'ektlarni qurish bo'yicha avtomatlashtirilgan axborot tizimi (AIS), beton va ohak tashishni boshqarish tizimi (SUPER), ishlab chiqarish rejasining kunlik bajarilishini qayd etishning operatsion tizimi, bajarilishini nazorat qilishning avtomatlashtirilgan tizimi eng muhim hujjatlardan (ASKID, zamonaviy versiya tashkilotchisi) va boshqa bir qator yuqori samarali tizimlar ma'lumotlarni qayta ishlashning an'anaviy usullaridan foydalangan holda hal qilish mutlaqo mumkin bo'lmagan vazifalarni hal qiladi.
Ko'pgina printsipial jihatdan yangi vazifalar murakkab tashkiliy va texnologik modelga ega va ularni rasmiylashtirish qiyin. Algoritmlar va dasturlar nazariyasida mavjud bo'lgan usullar har doim ham boshqarish jarayonida yuzaga keladigan ko'p o'zgaruvchan vaziyatlarni tasvirlay olmaydi. Hozirgi vaqtda tahlil qilingan vaziyatni iloji boricha to'liq tavsiflaydigan va yuzaga kelgan muammoni hal qilishda bir yoki bir nechta yuqori malakali mutaxassislarning tajribasini aks ettiradigan modellarni yaratish sohasida izlanishlar olib borilmoqda. ^{o'n to'rt}Bunday modellar asosida ishlaydigan tizimlar ekspert tizimlar deb ataladi va fan va texnikaning turli sohalarida, shu jumladan boshqaruvda yangi muammolarni hal qilishda tobora ko'proq foydalanilmoqda. Ekspert tizimlariga bo'lgan yuqori qiziqish murakkab yangi vaziyatli muammolarni hal qilish uchun yirik mutaxassislarni jalb qilish shart emasligi bilan izohlanadi, bu vazifalarni kompyuter texnologiyalariga ega bo'lgan oddiy xodimlar hal qilishlari mumkin.
Biroq, yangi vazifalar tamoyilini joriy etish doimiy ravishda amalga oshirish jarayonida sezilarli qarshilikka duch keladi. Rahbar innovatsiyalarga bu salbiy munosabatga tayyor bo'lishi va uning sabablarini tushunishi kerak: ish kunining qisqarishi, natijada daromad va hatto ishdan mahrum bo'lishdan qo'rqish; ijtimoiy maqomning pasayish xavfi va mehnatni faollashtirish uchun yangi norma va talablarning paydo bo'lishi. Har qanday innovatsiyalarga qarshilik ko'rsatishning eng asosli sababi so'nggi yillarda kundalik hayotimizning haqiqiy qismiga aylangan ishsizlik qo'rquvidir. Boshqa, ko'proq shaxsiy sabablar ham bor: an'anaviy ish usullarini tanqid qilish va rad etish shaxsiy haqorat sifatida qabul qilinishi mumkin, tor ixtisoslashuv qo'rquvi va yangi ish sharoitlarining monotonligi, innovatsiyalarning mohiyati va oqibatlarini noto'g'ri tushunish va nihoyat, asosiy. narsa qadrsizlanish qo'rquvi,^{o'n besh}
Bugungi kunda korxona rahbarlarining mutlaq ko‘pchiligi faqat bugun bilan yashaydi, o‘z korxonasining kelajagi va strategik rivojlanishi haqida qayg‘urmaydi, resurslarni texnik qayta jihozlash va mutaxassislarning malakasini oshirishga sarflashni istamaydi. O'rta bo'g'in menejerlari ham kam sonli ijrochilar bilan va eng qisqa vaqt ichida kerakli natijaga erishish uchun moddiy manfaatdor emaslar. Ammo yapon kompaniyalari xodimlarining 30% dan ortiq ish haqi kompaniyaning yakuniy foydasiga bog'liq! Bu holatda Mechnikov fitter printsipining bir varianti quyidagicha ifodalanadi: "Agar sizning ishingiz natijasida foyda bo'lsa, siz pul olasiz." Ushbu tamoyilni taniqli amerikalik menejer Jek Stek qat'iy qo'llab-quvvatlab, "menga bugun to'lang, men buni keyinroq ishlab chiqaman" usuliga qarshi norozilik bildiradi.
Iqtisodiyotning yangi tuzilmasi an’anaviy ravishda yoshlarni ishlab chiqarishgacha tayyorlashga qaratilgan kasb-hunar ta’limi tizimida jiddiy o‘zgarishlarni amalga oshirishni taqozo etmoqda. Kasbiy ta'lim tizimlari kattalar ishchilarini tayyorlash va qayta tayyorlashga bo'lgan ortib borayotgan ehtiyojlarga moslashishga majbur bo'lmoqda va bozorga asoslangan kasbiy ta'limni rag'batlantiradigan yangi boshqaruv tuzilmalarini yaratishi kerak.
Malaka oshirish tizimi innovatsiyalar kiritish va bozor ehtiyojlariga moslashuvchan javob berish qobiliyatini sezilarli darajada oshirishi kerak. Bu qoida bozor iqtisodiyotiga o‘tish sharoitida kasb-hunar ta’limi siyosatida markaziy o‘rin tutadi. Ishlab chiqarishda kadrlar kasbiy tayyorgarligini tashkil etishning maqsadi yangi ishchilarni tayyorlash, ishchilarni qayta tayyorlash va ikkinchi kasblarga tayyorlash, ularning malakasi va bilim darajasini oshirishning turli shakllarini maqbul uyg'unlashtirish asosida kadrlarni uzluksiz o'qitish tizimini yaratishdan iborat bo'lishi kerak. texnologiya, texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etishdagi dinamik o'zgarishlarni hisobga olgan holda, ularning individual kasbiy va malaka oshirish bilan chambarchas bog'liq holda. ^{o'n olti}
2000-2009 yillarda bozor sharoitida mutaxassislar tayyorlash masalalarini tartibga soluvchi bir qator normativ-huquqiy hujjatlar qabul qilindi. Qo'shimcha ta'limning me'yoriy-huquqiy bazasi yanada rivojlantirishni talab qiladi.
Delegatsiya, asosiy ahamiyatiga qaramay, eng noto'g'ri tushunilgan va noto'g'ri qo'llaniladigan boshqaruv tushunchalaridan biridir. Delegatsiya zarurligini yoki uni yanada samaraliroq qilish uchun nima qilish kerakligini to'liq tushunmagan holda , ko'plab ajoyib tadbirkorlar o'zlarining tashkilotlari kattalashib borayotgan paytda muvaffaqiyatsizlikka uchradilar. Qanday qilib samarali vakolat berishni tushunishga yaqinroq bo'lish uchun javobgarlik va tashkiliy vakolat tushunchalarini tushunishingiz kerak.
Delegatsiyaning ahamiyati umume’tirof etilgan bo‘lsa-da, ko‘pincha muvaffaqiyatsizlikka uchragani to‘siqlarni yengib o‘tish naqadar qiyin ekanidan dalolatdir. O'z pozitsiyasidan qo'rqish, tavakkal qilishdan qo'rqish, o'ziga ishonchsizlik, o'zi mas'ul bo'lgan vazifani bajarish uchun boshqasiga ishona olmaslik bunga misoldir.
Bo'ysunuvchi rahbarning delegatsiyasidagi psixologik to'siqlarni olib tashlash uchun nisbatan kam ish qila oladi. Hatto doimiy katta ish ham haddan tashqari tashvishli boshliq tomonidan e'tibordan chetda qolishi mumkin. Biroq, rahbarlar o'z faoliyatini yaxshilash va qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmalariga olmaslik sabablarini bartaraf etish uchun ko'p narsa qilishlari mumkin. ¹⁷
Menejerlar katta vakolatlarni bo'ysunuvchilarga topshirishda o'zlarini himoya qilish uchun zarur bo'lgan nazorat tizimini yaratishi mumkin. Shuningdek, ular o'z muammolarini aniqlashlari va etakchilik va ta'sir qilish qobiliyatlarini yaxshilashlari mumkin . Bundan tashqari, bo'ysunuvchilarning ishonchsizliklarining aksariyati ularga ko'proq ishonch berish orqali yo'q qilinishi mumkin . Ishdagi kamchiliklarni ko'rsatish uchun siz bo'ysunuvchini baland ovoz bilan tanqid qilmasligingiz kerak.
Ehtimol, samarali delegatsiyani ta'minlashning eng muhim usullari aniq aloqa , muvofiqlik va ijobiy rag'batlantirish bo'ladi. Agar bo'ysunuvchi o'z vazifalarini rahbariyat talab qilganidek bajarmasa, sabab ma'lumotni noto'g'ri uzatish bo'lishi mumkin. Shoshilinch ravishda, rahbarlar xohlagan narsani ko'zdan kechirishlari mumkin. Bo'ysunuvchi ahmoqona ko'rinishdan qo'rqib, savol berishga ikkilanishi mumkin. Yoki bo'ysunuvchi ham ishga shoshilmoqda. Natijada, ikkala tomon ham vazifa nima ekanligini va natija nima bo'lishi kerakligini tushunishadi deb o'ylashlari mumkin . Keyinchalik, ish noto'g'ri bo'lib chiqadi va ikkala tomon ham hafsalasi pir bo'ladi. Bo'ysunuvchilarga ularning mas'uliyatlari, vazifalari va vakolatlari chegaralarini aniq etkazish samarali vakolat berish uchun juda muhimdir .
Delegatsiya samarali bo'lishi uchun vakolat va mas'uliyat o'rtasida muvofiqlik bo'lishi kerak ; ya'ni rahbariyat xodimga o'zi javobgarlikni o'z zimmasiga olgan barcha vazifalarni bajarish uchun etarli vakolatni berishi kerak ( muvofiqlik printsipi ). Natijada, xodim faqat berilgan vakolat doirasiga kiradigan vazifalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olishi mumkin.
Afsuski, amalda yozishmalar printsipi ko'pincha buziladi. Agar sizda yetarlicha vakolat yo'qligi sababli qoniqarli bajarib bo'lmaydigan vazifalar uchun mas'uliyat yuklangan vaziyatga tushib qolsangiz, bu haqda imkon qadar tezroq rahbaringizni xabardor qilishingiz va ushbu muammoni hal qilish uchun yig'ilishni so'rashingiz kerak.
Kattaroq mas'uliyat ko'proq ish va uni o'z zimmasiga olgan odam uchun ko'proq xavfni anglatadi. Ko'pchilik bu qo'shimcha mas'uliyatni jozibador deb hisoblamaydi. Oddiy odam haqli ravishda qandaydir mukofot kutadi. Ammo, afsuski, ko'pgina tashkilotlarda bo'ysunuvchilarning mas'uliyatini oshirish istagi aniq ifodalangan, bu yukni qabul qilganliklari uchun ularni mukofotlaydigan rag'batlantirish tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydi. Yaqinda o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, agar ular tashkilotdan olganidan ko'ra ko'proq narsani berayotganiga ishonadigan bo'lsalar, xodimlar ishlashga unchalik qiziqmaydilar. Natijada, qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olish uchun ijobiy rag'batlarning yo'qligi vakolatlarni taqsimlash uchun oqilona urinishlarga to'sqinlik qilishi mumkin. ^{o'n sakkiz}
Zamonaviy sharoit sifat jihatidan yangi bosqichga – malakali kadrlar tayyorlash sohasida yagona davlat siyosatiga o‘tishni taqozo etmoqda. Tarmoqlar va mintaqalar bo'yicha ishchilarni tayyorlashga bo'lgan maqbul ehtiyojlarni baholash bo'yicha bashoratli tadqiqotlarning yo'qligi tizimning rivojlanishining jadalligiga olib keldi, bu ishlab chiqarishga kerak bo'lmagan kasblar bo'yicha o'qitishning davom etishida namoyon bo'ldi. Mamlakatimizda mehnatkashlarning ta'lim va malakasini oshirish tizimida aniq nomutanosiblik mavjud: yuqori malakali mutaxassislarni tayyorlashning ma'lum darajada ortishi bilan ishchilar, ayniqsa, malakali ishchilar etarli darajada tayyorlanmaydi.

Xulosa
Xulosa qilib shuni ta'kidlashni istardimki, ishlab chiqarishni boshqarishning yagona modeli mavjud emas. Hamma narsa tashkilotning umumiy rivojlanish darajasiga, dunyoqarashiga, madaniyatiga nisbatan ... Har bir tizimning o'ziga xos eng samarali tamoyillari va kamchiliklari mavjud. Xalqaro miqyosda menejmentning eng samarali usullarini izlash doimiy ravishda olib borilmoqda - masalan, bir qator xorijiy korxonalarda Amerika va Yaponiya menejmentining asosiy g'oyalarini o'zida mujassam etgan "Amerika-Yaponiya" gibridi yaratilgan. Shaxsiy qadriyatlar tizimini (shaxsiy faoliyat va tashabbus, obro', o'zini o'zi tasdiqlash, mustaqillik) o'zaro ta'sirning guruh shakllari bilan birlashtiradigan "Z modeli" deb ataladi.
Men ishonmoqchimanki, Rossiya tez orada Amerika, Yevropa va Yaponiya boshqaruvining ibratli misollarini ko'z o'ngimizda bo'lgan, ularning kuchli va zaif tomonlarini bilgan holda savollarga javob beradi. Va keyin Rossiya o'z fuqarolarini McDonald'sning gamburgerlari bilan emas, balki ajoyib piroglari bilan to'ydira oladi; Caterpillar kabi 48 soat ichida emas, balki hech bo'lmaganda Rossiya hududida va kamida 100 soat ichida dunyoning istalgan nuqtasiga bo'lmasa, ehtiyot qismlarni etkazib berishni kafolatlay oladi. Korxonamizning kamida yarmi “bir oila” bo‘lib ishlasin va nihoyat, rahbar, mutaxassis va ziyoli bir shaxsga aylansin.