Mrp I mrp II erp

Centro Universitário Padre Anchieta


Disciplina:
LOGÍSTICA INTEGRADA - I

Just in Time

Kanban

MRP I – MRP II – ERP

Kaizen

5’S

Prof. Ricardo José Bordim
Filosofia Just in Time (JIT) - “apenas a tempo” ou “na hora certa”
Just in Time refere-se a uma das tentativas básica de eliminar o desperdício, produzindo sempre a peça (ou produto) certa, no lugar certo, “na hora certa”.

A “manufatura Just in Time” está ligada às atividades industriais, e de forma direta com o chamado Sistema Toyota de Produção (STP), criado pelo fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo e vice-presidente da empresa Taiichi Ohno.

A crise do petróleo de 1973 aumentou drasticamente os custos para as empresas japonesas, principalmente as que competiam no mercado internacional. Para contrabalançar esses custos crescentes, essas empresas tiveram que usar recursos de forma mais eficiente e produtiva, e os estoques não poderiam mais ficar escondendo os efeitos dos problemas. O rigor da competição internacional, custos crescentes de energia, recursos escassos de capital e competição acirrada levaram a Toyota e outras companhias japonesas às práticas simples e eficientes do sistema JIT.

Uma explicação alternativa para as origens do JIT analisa a indústria naval japonesa. No final dos anos 50/início 60, o excesso de capacidade dos produtores de aço possibilitava aos estaleiros, solicitar entregas apenas no momento em que eram necessárias. Resultado: melhoraram os métodos de produção de modo a reduzir seus estoques de aço de aproximadamente um mês para apenas 3 dias. Como as vantagens da redução dos estoques tornaram-se bastante visíveis, a idéia espalhou-se para outros setores da indústria japonesa.

O sistema de “Produção em Massa” desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no inicio do século XX, predominou o mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No inicio não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais que uma única máquina. No STP a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o kanban e Poka-yoke (à prova de erros).

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários são o Just in Time e a Automação. O STP tem fortes raízes em dois elementos caracteristicamente americanos: O sistema de produção em massa de Henry Ford e os supermercados. Ford buscava constantemente inovações nos processos. Essa preocupação antecipou táticas que seriam típicas dos sistemas Just in Time, como:

1. 
   Preocupação com desperdício: O grande inimigo de qualquer sistema de manufatura, que gerava custos sem adicionar valor ao produto. Qualquer ação que não adicionasse valor era uma contribuição ao desperdício.
   

2. 
   Ênfase no melhoramento contínuo: não existia um meio simples e definitivo de se fazer as coisas, que fosse constante ao longo do tempo.
   

3. 
   Redução no setup: necessidade de minimizar setups, pois os custos inevitáveis não contribuem diretamente para adicionar valor.
   

4. 
   Ênfase na ordem e no arranjo do local de trabalho: sujeira diminuía a produtividade do empregado, tornava o local de trabalho perigoso e fazia as pessoas perderem tempo procurando materiais e ferramentas no meio da bagunça. Um local limpo e organizado colaboraria para elevar a moral do empregado e de sua produtividade.
   

5. 
   Nivelamento da produção: programação desigual e flutuante causava variações no fluxo de trabalho, que criam confusão, complicam a gerência de tempo e obscurecem oportunidades de melhoria. Ford instituía níveis uniformes de produção, construindo o mesmo número de carros todos os dias.
   

6. 
   Respeito por pessoas: Ford foi um dos pioneiros a se preocupar com a criação de um local de trabalho que favorecesse a produtividade do trabalhador, o mais importante recurso de qualquer empresa em seu ponto de vista.
   

Décadas depois que Ford construiu seu sistema de produção em massa, Ohno incorporou muitas das inovações de Ford no Sistema Toyota de Produção e o conceito de supermercados norte-americanos. A idéia que Ohno assimilou foi que um supermercado era um lugar onde o cliente podia obter o que precisasse, na hora certa e na quantidade certa. A necessidade de produtos é que determina o que se movia nas prateleiras.

Como o conceito de desperdício se encontra na raiz do JIT os gerentes de operação encaram o desperdício como sintoma de algum problema. O desperdício é um produto residual de algum defeito no processo, não podendo ser atacado diretamente, e sim, procurar sua causa inicial. O desperdício pode ser encontrado no próprio processo de produção e o JIT requer perfeita sincronização de forma a eliminar a espera e o estoque em excesso. Desperdício é também encontrado em layouts impróprios que obrigam o transporte de bens de uma parte da instalação para a outra. Má qualidade, já que refugo e retrabalho custam dinheiro e não acrescentam valor.

Todo desperdício deve-se tornar visível, pois só pode ser eliminado quando é visto e identificado.

Sistemas “puxados” e “empurrados”
As operações tradicionais de manufatura são sistemas do tipo “empurrado”. Produzem antecipadamente de forma a ter os produtos quando a demanda ocorrer. Os produtos são “empurrados” por meio do sistema e são estocados em antecipação à demanda.

O JIT usa um sistema “puxado” para mover os produtos por meio das instalações. A comunicação no JIT começa com a última estação de trabalho na linha de produção ou com o cliente – e depois trabalha para trás por meio do sistema. Cada estação requisita da estação de trabalho prévia a quantidade precisa de produtos que é necessária. Se os produtos não são requisitados, não são produzidos.

Manufatura ou Produção Enxuta
Enxuto quer dizer muitas coisas: menos desperdício, menos tempo de projeto, menos escalões hierárquicos, menos fornecedores, e ao mesmo tempo pode dizer mais que isso: mais poder de decisão para o empregado, mais flexibilidade e capacidade, mais produtividade, mais satisfação do consumidor, e espera-se como resultado, mais sucesso na competição a longo prazo.

A manufatura enxuta refere-se a um novo processo de produção que cobre a empresa toda, englobando todos os aspectos das operações industriais (desenvolvimento de produtos, manufatura, administração, recursos humanos, apoio ao cliente) e incluindo as redes de consumidores e fornecedores. Alguns princípios chave de produção enxuta são: qualidade perfeita logo de início, minimização de desperdício pela eliminação de todas as atividades que não agregam valor, melhoria contínua, flexibilidade e relacionamentos de longo prazo.

Características da Manufatura Just in Time
Para atingir seu grande objetivo, isto é, fornecer a quantidade certa de produto na hora certa, com o nível certo de qualidade, no lugar certo, com a maior produtividade e o menor custo possível, algumas características de trabalho são fundamentais, transformando-se de certa forma em objetivos parciais, que permitem que se chegue ao objetivo maior. As principais características são:

1. 
   Lotes pequenos: a produção em lotes pequenos é sinônimo de flexibilidade, pois permite produzir diferentes composições ou grande diversidade de produtos rapidamente, sem sacrificar a eficiência em volumes menores de produção. Estoque eleva custos e esconde problemas criados pela má qualidade, pelos tempos de espera muito longos e pelos projetos defeituosos. Para produzir lotes pequenos, é preciso lembrar do custo de preparação de maquinas. Esse custo é em grande parte do tempo que se leva para fazer o setup.
   

2. 
   Setups Rápidos: a manufatura JIT tem tido muito sucesso em reduzir custos de setup. Reduções de horas para segundos, tem sido alcançadas. Tempos menores significam produzir pequenos lotes e aumentam as taxas de giro do capital, levando um maior retorno do investimento da empresa em equipamento, maximizando seu tempo produtivo. Menor necessidade de estoque, usam o espaço da planta mais eficazmente, reduz manuseio, minimizam as perdas e a produtividade melhora. Setups menos complicados simplificam a manutenção do local de trabalho e diminuem as despesas operacionais. É o caso dos chamados “setups externos”, que podem ser feitos com a máquina em funcionamento. Na produção em massa, os setups são feitos com a máquina parada (setups internos). Para passar de setups internos para externos exige inovações da engenharia de fábrica e capacidade de reprojetar de forma inteligente as ferramentas e os acessórios.
   

3. 
   Produção Nivelada: a demanda de certo produto pode oscilar podendo gerar ineficácia e desperdício. Na manufatura JIT a idéia básica é combater o problema de instabilidade da demanda, fazendo pequenos ajustes, adotando um plano de produção e conservando-o por certo período (nivelamento da programação da produção). Para satisfazer a demanda e deixar os estoques baixos, uma programação nivelada é desenvolvida, mantendo-se a mesma composição de produtos todos os dias. Adicionalmente os produtos são fabricados em pequenas quantidades.
   

4. 
   Novo papel do trabalhador: a manufatura JIT é o lugar certo para as pessoas que queiram aprender um grande número de habilidades profissionais e aplicá-las em um ambiente de trabalho em equipe. A força de trabalho deve ser flexível (polifuncionais). Uma força de trabalho flexível consegue mover-se de uma área onde a empresa experimenta pouca demanda, para áreas mais ativas. Pelo treinamento de operários para realizar mais de uma tarefa transforma a força de trabalho de simples solucionadores de problemas para se tornarem recursos multi-habilitados. Quando os trabalhadores tornam-se acostumados com seu novo nível de responsabilidade e respeito, desenvolvem a iniciativa de resolver muitos problemas por si mesmos. A chave na solução de problemas é dar aos trabalhadores autoridade e incentivo para resolver (eliminar) problemas.
   

5. 
   Qualidade na fonte: o objetivo não é apenas identificar um problema de qualidade, mas também descobrir sua causa fundamental. Se a causa não for identificada, o problema vai continuar se repetindo. Um programa de qualidade na fonte deve dar aos trabalhadores responsabilidade pessoal na qualidade do trabalho que eles fazem e autoridade para parar a produção quando algo não estiver indo bem. A qualidade de um produto deve ser determinada no instante em que ele é feito, porque nenhuma quantidade de inspeção o fará melhor. Esse é um dos pilares da manufatura JIT. Muitas causas contribuem para uma alta taxa de refugo e retrabalho. Todas essas causas devem ser trabalhadas na fonte:
   

- Projeto do produto envolvendo defeitos no conceito ou no próprio projeto.

- Projeto do processo: Problemas de gerência e de equipamentos podem advir do projeto do processo de produção.

- Componentes defeituosos enviados pelos fornecedores: preocupação com a qualidade assegurada no fornecedor.

- empregados mal treinados (ou mal selecionados) que não tem as habilidades necessárias ao seu trabalho.

- equipamentos em más condições, mal mantidos, que não conseguem produzir com qualidade constante.

6. 
   Tecnologia de Grupo: é um tipo de arranjo que reúne todos os equipamentos necessários para a completa produção de uma família de peças similares, ligando assim todas as operações em um particular processo. Após o agrupamento dessa peças em famílias que compartilham algumas características importantes, é possível organizar uma célula (arranjo de máquinas e operadores) para cada família. O layout físico final coloca as instalações na seqüencia ótima para produzir as peças na família, encurtando as distâncias entre operações, fazendo que sejam reduzidos os tempos de espera entre uma operação e outra, e diminuindo o volume de material em processo entre os centros de trabalho.
   

7. 
   Manutenção Preventiva: é um importante aspecto da busca da qualidade na manufatura. Envolve inspeções regulares e manutenção desenhada para manter as máquinas operando, evitando assim paradas não esperadas. A manutenção de rotina, incluindo limpeza, lubrificação, recalibragem e outros ajustes ao equipamento, é feita pelo próprio operador.
   

8. 
   Parcerias com fornecedores: os fornecedores influenciam o desempenho de um processo de transformação JIT, na medida em que se depende deles para entregar insumos que satisfaçam ou excedam os requisitos: quantidade certa e de qualidade na fonte. São relacionamentos de longo prazo e são vistos como uma fábrica externa. O número de fornecedores é tipicamente menor que nos sistemas tradicionais e o objetivo é mudar para fornecedores únicos, ou seja, fornecedores que entregam uma família inteira de peças para um fabricante. Os fornecedores são considerados extensões da instalação de fábrica. Transformam-se em fontes de conhecimento por intermédio de seu extensivo trabalho com processo ou produto específico, e devem garantir a qualidade na fonte. Alguns fabricantes JIT instituem programas de certificação de fornecedores, exigindo que demonstrem que seus processos podem consistentemente entregar insumos de qualidade aceitável em lotes apropriados na hora certa. A premissa é que fornecedores certificados são confiáveis e não é preciso conferir as peças ou matéria-prima deles recebidas.
   

9. 
   Melhoria Contínua (kaizen): O conceito de melhoria contínua é parte integral da filosofia Just in Time. Implica que a empresa deve continuar e ativamente trabalhar para melhorar, sem considerar qualquer melhoria como definitiva. Uma conseqüência imediata do conceito de melhoria contínua é que o processo de implementação da filosofia JIT não começará e terminará em períodos definidos de tempo. Reduções de estoques tem que ser precedidas por melhorias na qualidade, mudança no layout, redução nos setups e treinamento do empregado. Na medida em que novos problemas se tornam visíveis, devem ser resolvidos antes que novas reduções de estoques possam ser feitas. Esse é um processo contínuo e gradual, e a implementação nunca estará completa.
   

10. 
    Respeito pelas pessoas: fundamental para o sucesso do JIT é o envolvimento das pessoas, que devem ser ativos participantes para atingir as necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de melhorias no processo e produção até ter-se certeza de que os padrões de qualidade são atingidos em qualquer nível. As pessoas são o recurso mais precioso. O respeito pelos trabalhadores é de vital importância para a filosofia JIT. É preciso que os empregados sintam-se seguros por ter grande autonomia e responsabilidade.
    

11. 
    Paradas da Produção: procura-se obter a qualidade perfeita logo na primeira vez, o que também requer solução imediata de problemas. Os trabalhadores são encorajados a identificar e corrigir problemas e pesquisar cada um deles de forma que não ocorra novamente. Um trabalhador pode e deve parar o processo, se aparecer algum problema significativo, e consertá-lo imediatamente, antes de permitir que ele provoque resultados indesejáveis.
    

12. 
    Padronização e Simplificação: procura eliminar os passos desnecessários em todos os processos ou sub-processos envolvidos (simplificação). Paralelamente, um esforço de padronização é levado a efeito para substituir quaisquer métodos de trabalho inconsistentes por rotinas, de fácil aprendizado e à prova de erros. A padronização ajuda a todos, gerentes de operação e empregados, a identificar problemas com equipamentos, materiais ou capacidade dos trabalhadores.
    

13. 
    Ambiente de Trabalho: é um importante elemento da manufatura JIT e também esta relacionado à qualidade. Ordem e simplicidade são consideradas altamente importantes. Um ambiente organizado cria uma mente calma e clara, e respeito pelo local de trabalho. O trabalhador é responsável por limpar seu equipamento e suas ferramentas depois do uso, e colocá-las no seu devido lugar.
    

VANTAGENS:
Custo: - Contribui para a eliminação de perdas e desperdício.

- Redução do tempo de preparação de máquina e movimentação interna

- Minimização do estoque, tanto de Matéria Prima quanto de Produto Acabado.

Qualidade: envolvimento dos operários na produção é fundamental para alcançar a qualidade.
Flexibilidade: Manutenção de estoques baixos favorece as variações no Mix de produtos sem provocar alto grau de obsolescência.
Velocidade: Rapidez no ciclo de produção permite entregas em prazos mais curtos, proporcionando maior nível de serviço ao cliente.
Confiabilidade: Manutenção preventiva e ambiente favorável à identificação e resolução dos problemas contribuem para aumentar a confiabilidade dos produtos.

LIMITAÇÕES:
Restrição à largura da faixa do sistema produtivo e a instabilidade de demanda.

Por ser um processo enxuto e sem sobras, o risco de interrupção na linha de produção pela redução de estoque é muito maior, e paralisações por quebra de máquina.

KANBAN

O Kanban (cartão ou sinal) é uma das técnicas usadas para atingir a meta do JIT.

A orientação é no sentido de se reduzir os tempos de partida de máquina e tamanho dos lotes, e produzir apenas as quantidades necessárias (demanda). Trata-se de um sistema de “puxar estoques”.
Kanban de Movimentação ou Transporte: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino específico. (número e descrição do componente, lugar onde é retirado e para onde é enviado)
Kanban de Produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele pode começar a produzir um item para estoque. (número e descrição do processo, materiais necessários para a produção do componente e destinação para qual o componente deve ser enviado depois de produzido)
Kanban do fornecedor: avisar o fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.

Sistema de Duplo Cartão (TOYOTA)
O “Cartão de Retirada” sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte e o “Cartão de Produção” informa a quantidade que aquele processo deve produzir.
O padrão de fluxo de contêineres e cartões entre usuários e áreas de produção obedece a seguinte seqüência de eventos:

1. 
   Um usuário com necessidade de peças leva um contêiner vazio e seu cartão de retirada à área de produção.
   
2. 
   O usuário anexa seu cartão de retirada a um contêiner cheio, destacando o cartão de ordem de produção. O contêiner cheio e o cartão de retirada retornam à área do usuário para uso imediato.
   
3. 
   O cartão de ordem de produção, destacado do contêiner cheio, vai para dentro de uma caixa chamada “caixa de despacho”, onde aguardará, por ordem de chegada, a produção de mais um lote. O cartão é então anexado ao novo contêiner cheio.
   

O sistema Toyota de Duplo Cartão obedece rigorosamente a duas regras básicas:

a) nenhum produto é feito sem que haja o cartão de ordem de produção; (disciplina de produção)
b) a quantidade de peças dos contêineres é exatamente aquela que determina o cartão. (rigidez ao controle de estoques)

Sistema de Cartão Simples / Único (EUA)
A diferença básica é que não há cartão de ordem de produção, apenas o de retirada. Embora essa técnica o caracterize como um sistema de “empurrar”, na prática sempre existe alguma sinalização por parte dos usuários no sentido de ditar o ritmo da produção. O próprio cartão de retirada serve como sinal para a produção de um novo lote.
O sistema Kanban aumenta a flexibilidade da manufatura, estimula o desenvolvimento da automação localizada em pequenos aperfeiçoamentos alcançados a custos baixos. Propicia fluxos de produção mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban reduz o material em processo até o mínimo absoluto, além da preocupação em reduzir o lead-time e o setup das máquinas.
Assim como no MRP, no kanban há necessidade de um suporte de planejamento agregado. Do ponto de vista da adaptação da produção às variações da demanda durante um mês, o kanban e o MRP tem como objetivo produzir um JIT.

No MRP, destaca-se o conceito de intervalo de tempo, que é a alocação de certa quantidade produzida a determinado período de tempo. A diferença é que no kanban, esse período é representado por apenas um dia.

O sistema Kanban é caracterizado com um sistema de “puxar”, enquanto os outros meios de despacho da informação da produção (MRP), são caracterizados como de “empurrar”. O kanban complementa o sistema de fabricação no ambiente Just in Time, do qual fazem parte também, o planejamento da produção, o programa-mestre, uma lista de material, mudanças no projeto do produto, etc.
MRP I (Materials Requirements Planning)

O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de quantidade e tempo. Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos manualmente. A partir daí, com o advento dos computadores, esses cálculos detalhados e demorados foram feitos de forma mais rápida e relativamente fácil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito de planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida como MRP II (Manufacturing Resource Planning). Além da necessidade de materiais, o MRP II, permite que as empresa avaliem as implicações da futura demanda nas áreas financeira e de engenharia. Oliver Wight que, com Joseph Orlicky, é considerado o fundador do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um “plano global” para a empresa.

O processo do MRP inicia-se a partir da informação de “quanto” e “quando” o cliente deseja consumir. O MRP “explode” essas informações para cada item componente do produto final.
Programa-Mestre de Produção: Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de demanda, o MPS (Master Production Schedule), é quem orienta todo o sistema MRP, com informações sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e quando serão agregados ou transformados no produto final planejado.
Lista de Materiais: é a “receita” que especifica os “ingredientes” para a preparação do MRP. Contem as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e sub-rotinas que determinarão a confecção do produto final. Determina também. O momento em que os materiais devem estar disponíveis.
Registro de Inventário: permite a qualquer momento a identificação, das posições de estoque e pedidos em aberto. Contem também, informações sobre estoques de segurança e lead times.
Programa MRP: Baseado nas necessidades do produto final, especificadas no programa-mestre de produção e nas informações provenientes das listas de materiais, o MRP transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou componente. A partir das informações constantes nos registros de inventário, são calculadas as necessidades líquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricação. As ordens correspondem às necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicação no produto final.


MRP II (Manufacturing Resource Planning)

O Sistema MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de planejamento estratégico em áreas como logística, manufatura, marketing e finanças. Em relação ao MRP original, foram acrescentadas novas informações relativas aos recursos produtivos. Para os cálculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido um módulo, denominado de planejamento das necessidades de capacidade produtiva (CRP – Capacity Requirements Planning) e outro módulo chamado controle de chão de fábrica (SFC – Shop Floor Control). Através do SFC, as atividades de liberação de ordens são acompanhadas, comparando-se o que foi planejado com o executado na fábrica.

As necessidades de materiais definidas no MRP para cada estágio de produção são, no MRP II, convertidas em unidades monetárias. Isto permite que as áreas financeira e de produção, em conjunto, tornem os recursos disponíveis apenas na medidas das necessidades de fabricação dos produtos finais. Além da área financeira, o MRP II facilita o entendimento da produção com o Marketing, e juntas, as áreas de marketing, finanças e produção, podem decidir sobre o mix de produtos, planos agregados de produção, necessidades financeiras e estratégias de preços. Outro aspecto interessante diz respeito às análises de sensibilidade, que podem levantar previamente, ausência de capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender a uma previsão de vendas estabelecida pela área de marketing.

ERP (Enterprise Resource Planning)

O ERP é o último e mais significativo desenvolvimento da filosofia MRP básica. Adicionalmente aos sistemas de integração, ERP em geral inclui outras características que o transformam em uma ferramenta poderosa de planejamento e controle:
- o acesso aos sistemas de informações é aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais (cliente/servidor)
- permite aos que participam do processo decisório sobre a produção, de considerar as mais recentes informações.
- geralmente é ligado aos sistemas externos, como sistemas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), que se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos.
- pode ser interfaceado com programas de aplicações padrões comumente usados por um grande número de gerentes, como as planilhas de cálculos.
- geralmente são capazes de operar em plataformas bastante comuns, como Windows NT ou Unix.
O sistema ERP contempla:
Manufatura e Logística: inclui módulos em gestão de materiais, gestão de qualidade, manutenção de fábrica, planejamento e controle da produção, gestão de projetos, etc.
Vendas e Distribuição: inclui módulos para a gestão do consumidor, gestão dos pedidos de compras, gestão da configuração do produto, distribuição, controles de exportação, carregamento, gestão de transportes, etc.
Contabilidade financeira: inclui módulos de contas a pagar e a receber, investimento de capital, custos, fluxos de caixa, etc.
Recursos Humanos: contém módulos sobre programação de mão-de-obra, remuneração, contratação, folha de pagamento, administração de benefícios, desenvolvimentos de pessoal,

KAIZEN – “MELHORIA CONTÍNUA”

A expressão Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI) para tornar-se BOM (ZEN). MUDAR PARA MELHOR. A metodologia Kaizen foi desenvolvida e aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de Produção, que baseava-se em esforços contínuos para melhoria do sistema.

A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Kaizen é um conceito que abrange a maioria das práticas e a alta administração institui uma série de atividades para a promoção dos valores adotados. Isso pressupõe a disponibilização dos recursos necessários a todas essas atividades que podem variam de empresa para empresa e podemos citar como exemplo as atividades de TQC (Controle Total da Qualidade), ZD (Zero Defeito), estímulo a formação de Círculos da Qualidade, Programas de Sugestão, Programa “5S”, Programa de Treinamento em técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade e principalmente técnicas de solução de problemas, como o ciclo PDCA e outros.
Normalmente a melhoria se aplica ao desempenho dos processos, à satisfação do cliente, tanto externo quanto interno, à qualidade de vida na empresa, à organização do ambiente de trabalho, à segurança pessoal, etc.
De forma geral o Kaizen é um complemento às práticas de Re-Engenharia. Enquanto a re-engenharia promove a melhoria através da inovação, isto é, substituindo os processos utilizados, o Kaizen promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes.
O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Kaizen como resolução dos problemas
Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen é um processo de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que é resolvido. No entanto para consolidar o novo nível, o melhoramento deve ser padronizado. O Kaizen também exige a padronização.

Kaizen orientado para a Administração
O primeiro pilar do Kaizen é o orientado para a Administração. É o pilar crucial, já que se concentra nas mais importantes questões logísticas e estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen é tarefa que envolve a todos dos processos, e o gerente é o que mobiliza a equipe e desenvolve melhoria de seu próprio trabalho. A administração japonesa acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possa ser suficientes às vezes. Essas ferramentas é uma tarefa da administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.


Kaizen orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos.

Os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomadas de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui seu próprio ciclo PDCA no estágio “executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Kaizen orientado para a pessoa

É o que se manifesta na forma de sugestão. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizas o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho.

O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário realiza seu serviço sentado ao lado de uma máquina, mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
Quando Taichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o Just in Time na Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis), ele descobriu que as operárias estavam realizando seu trabalho, sentadas às máquinas de costura. Ele imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características especiais para cada máquina de costura, de forma que ela parasse automaticamente assim que a operação fosse completada. Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o comportamento das operárias teve de ser modificado para que elas ficassem em pé ao lado das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferente em um ciclo. Essas designações múltiplas de serviço são possíveis porque a administração foi bem sucedida na mudança do comportamento dos operários.
Kaizen orientado para a pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários devem se tornar “operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.
Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.
Em muitas organizações já se notam grandes esforços, ações e programas de Melhoria Contínua. Algumas empresas interpretam o Kaizen como “gambiarras”. Mas qual a ligação do Kaizen com a “gambiarra”? Não se pode negar que a “gambiarra” é uma melhoria:

• 
  Promove certo benefício para os usuários;
  
• 
  É rapidamente implementada;
  
• 
  Exige baixo investimento;
  
• 
  Não exige nova tecnologia;
  
• 
  É praticada, na maioria das vezes, pelos próprios usuários;
  
• 
  Normalmente usa-se do “bom senso”.
  

O grande problema é que todos sabem que essas “gambiarras”, de provisórias passam a ser definitivas. Portanto, embora seja uma melhoria, NÃO É CONTÍNUA.

Redução de Custos
Um dos principais resultados que se atingem com a Melhoria Contínua, é a redução de custos dos processos. Essas reduções são conseguidas através de uma análise do processo, de forma a pensar numa maneira de trabalhar mais inteligentemente.
Nos processos logísticos existem perdas como:

• 
  Dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficiência de endereçamento;
  
• 
  Contra-fluxo de materiais;
  
• 
  Longa distância entre a área de armazenagem e a área de utilização;
  
• 
  Má localização dos itens. Os mais usados devem ter fácil acesso.
  

Perda dentro do Kaizen é tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou ao serviço. Uma atividade que agrega valor é tudo aquilo que transforma fisicamente um produto ou uma informação. Ou seja, movimentação, inspeção e outras não agregam valor ao produto. Talvez algumas dessas atividades sejam necessárias, pois se as retirássemos bruscamente, o cliente poderia ser prejudicado. Portanto, se não puderem ser eliminadas, pelo menos devem ser reduzidas.

Normalmente nas empresas brasileiras nota-se que o pessoal operacional é chamado de “mão-de-obra”, mas no Kaizen é criado um mecanismo que estimula a participação de todos, transformando-os em “cabeça-de-obra”. Não basta trabalhar com os braços duramente, é preciso usar a cabeça. “Quando a cabeça não pensa, o corpo padece”.
O Kaizen estimula o pessoal a usar esse talento. Quando começa um processo de Kaizen numa organização, é necessário que a liderança esteja preparada para mudanças. O pessoal começa a dar sugestões de melhoria que, algumas vezes, podem esbarrar na mediocridade de alguns gerentes. Se isso acontecer, provavelmente duas coisas poderão acontecer:

• 
  O processo de Kaizen é destruído por um gerente medíocre, ou;
  
• 
  O gerente medíocre é destruído pelo processo de Kaizen.
  

A metodologia Kaizen aplica algumas estratégias fundamentais baseadas no tempo que toda manufatura deve considerar.

• 
  Qualidade: como melhorá-la;
  
• 
  Custo: como controlá-lo;
  
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  Entrega Pontual: como garanti-la.
  

Em relação à Qualidade do processo, a organização deve sempre procurar minimizar o tempo entre a ocorrência, detecção e ação corretiva de um erro. Deve-se também buscar sempre a eliminação das causas principais do problema ao invés de apenas corrigi-lo.
Quanto ao Custo, deve-se ater à redução dos prazos de entrega – reduz custos de movimentação, estoques de processo e de produtos finais.
Tempos de respostas cada vez menores geram uma confiabilidade maior do mercado em relação a empresa. A estratégia de Entrega Pontual resulta em prazo de entrega reduzido, menos estoque de produtos, maior desempenhe de entrega.
Aplicar a metodologia Kaizen significa verificar no processo uma oportunidade de melhoria e buscar soluções para ela e implantar os resultados. A Filosofia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo no qual exista um padrão nas atividades.

O MÉTODO 5 S’s

A gestão da qualidade é primordial para o estabelecimento e sobrevivência de uma instituição e para viabilizar o controle de atividades, informações e documentos. A meta é a boa prestação de serviços, de forma eficiente e dinâmica para que o solicitante fique satisfeito.

Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas para implantar o Sistema de Qualidade Total numa empresa ou instituição é o Programa 5 S. Este é um ponto de partida e um requisito básico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina são essenciais para a produtividade. Porém, este programa implantado sozinho, somente ele, não assegura o Sistema da Qualidade eficiente. É necessário haver melhorias contínuas, treinamentos e conscientização do pessoal quanto à filosofia da qualidade. Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porem com nomes diferentes: “Teoria da Escova” e “Housekeeping”.

O Programa 5 S tem aplicabilidade em diversos tipos e tamanhos de empresas, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde, higiene e traz eficiência e qualidade.

O conceito do método 5 S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um desses conceitos começam com a letra “S”. O método 5 S foi a base da implantação do Sistema da Qualidade Total nas empresas. Surgiu nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Grande Guerra, quando o país vivia a chamada crise da competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação e uma “limpeza”. O país precisava reestruturar-se, organizar as indústrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial.

É possível eliminar o desperdício (tudo o que gera custo extra) em cinco fases, com base no método 5 S. Foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesas e a base para a implantação da Qualidade Total naquele país.

Os 5 conceitos são:
1º. S = SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO

Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

2º. S = SEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO

Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente.

3º. S = SEISO – SENSO DE LIMPEZA

Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar.

4º. S = SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO

Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.

5º. S = SHITSUKE – SENSO DE AUTO-DISCIPLINA

Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hábito, transformando o 5 S num modo de vida.

Referências

Arnold, J.R. Tony. Administração de Materiais – Editora Atlas, 2006

Dias, Marco Aurélio P. Administração de Materiais – Princípios, Conceitos e Gestão, Editora Atlas, 2008.
Luque, Kaizen Mudar para Melhor – Real Consultoria, 2008.
Moreira, Daniel A. Administração da Produção e Operações, Cengage Learning, 2008.
Slack, Nigel; Chambers, Stuart; Johnston, Robert. Administração da Produção – Editora Atlas, 2008.