|
3.3. Personalni boshqarishning chet el tajribalari
Transmilliy korporatsiyalar, qo’shma korxonalar, 100 foizli Nizom jamg’armasiga ega chet el sarmoyasi hisobiga shakllangan qo’shma korxonalar jadal rivojlanib borayotgan hozirgi globallashuv sharoitida personalni boshqarishning umum e’tirof etilgan qoida va tamoyillari bilan bir qatorda ushbu sohada har bir davlatning o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.
Ikki yoki bir necha mamlakat ishbilarmonlari ishtirokida tashkil etilgan qo’shma korxonalarda tadbirkorlar o’z sheriklarining davlatidagi nafaqat amaldagi qonunchiligi, balki o’ziga xos mehnat etikasi, milliy xususiyatlarini, madaniyatini, urf-odatlarini ham juda yaxshi bilishlari talab etilmoqda. Shuning uchun, aytaylik, yaponiyalik ishbilarmonlar o’zlarining AQSHda joylashtirilgan korxonalarida personalni boshqarishning an’anaviy uslublarini amerikaliklarning ichki ishlab chiqarish munosabatlari va turmush tarzini hisobgaolgan holda sezilarli darajada o’zgartiradilar.
Transmilliy kompaniya va firmalarning menejerlari, masalan, Fransiyada personal qattiqnazoratninghar qanday ko’rinishlariga juda faol qarshilik ko’rsatishlarini bilishlari shart. Personalni boshqarishning Gollandiya modeli esa ko’p jihatdan murosasozlik tamoyiliga asoslangan. Ushbu tamoyil birgaliqdagi faoliyat davomida jamoa bo’lib bir qarorga kelishga ko’maklashadigan ko’pdan-ko’p tarkibiy tuzilmalar orqali amalga oshiriladi.
Gollandiya modelida imzolangan bitimlarga hurmat hamda firmaning har bir a’zosi tomonidan bu bitimlar ijrosini eng yaxshi tarzda bajarish uchun maqbul yo’llarni izlash xosdir. Ammo belgilab qo’yilgan qoida va tamoyillar o’zgargan taqdirda ishlab chiqarish tarkibidagi xohlagan bo’g’in yangi bitim bo’yicha o’z tashabbusi bilan chiqishi va uni yangi bitim imzolangunga qadar himoya qilish huquqiga ega. Mutaxassislarning fikriga ko’ra, boshqaruvning bu modeli gollandiyaliklarning XVI asrdayoq tarkib topgan siyosiy tamoyillariga borib taqaladi. O’sha davrda muhim qarorlar qabul qilish uchun mamlakat provintsiyalari aholisiga yangi qarorlarning ahamiyati to’g’risida uzoq vaqt tushuntirish olib borish va ularni ushbu prinsipial masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo’lgan.
G’arblik tadqiqotchilar jahon xalqlari milliy xususiyatlari, qadriyatlarini hisobga olgan holda er yuzidagi davlatlarni quyidagi guruhlarga ajratganlar:
guruh — ingliz tilida so’zlashuvchi davlatlar (Avstraliya, AQSH, Buyuk Britaniya, Kanada, Yangi Zelandiya).
guruh — German mamlakatlari (Avstriya, Germaniya, Shveytsariya).
guruh — G’arbiy Evropa mamlakatlari (Bel’giya, Fransiya, Italiya, Portugaliya, Ispaniya).
guruh — Skandinaviya mamlakatlari (Daniya, Finlyandiya, Norvegiya, Shvetsiya).
guruh — Lotin Amerikasi mamlakatlari (Argentina, Chili, Kolumbiya, Meksika, Peru, Venesuela).
guruh — Yaqin Sharq (Gretsiya, Turkiya, Eron).
guruh — Uzoq Sharq (Indoneziya, Malayziya, Filippin, Singapur, V’etnam).
guruh — Arab mamlakatlari (Baxrayn, Quvayt, Saudiya Arabistoni, Birlashgan Arab Amirliklari).
Mustaqil davlatlar (boshqa mamlakatlar bilan yaqin o’xshashligi yo’q — Yaponiya, Hindiston, Isroil).
Jahonda mashhur kompaniya va firmalarning personalni boshqarish tizimini yaratishda o’z tamoyillari mavjud. Jumladan, “Apple” kompaniyasida boshqaruv personali imkoni boricha kam sonli bo’lishiga katta e’tibor beriladi. Buning uchun bu erda axborot texnologiyalaridan juda keng qo’llaniladi. “App1e” har bir xodimi bozor talabiga qat’iy rioya etgan holda ish ko’rishi zarur. Ular uchun eng yuqoridan eng past xizmat darajasigacha kompaniya faoliyati uchun yuksak shaxsiy mas’uliyat hissi juda rivojlangan.
“Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band bo’lganlar miqdori hisobga olingan holda 3—4 bosqichlidir. Shunday bo’lishiga qaramasdan hamma bo’g’indagi boshqaruv xodimlari ishlab chiqarish, bozor muhiti o’zgarib turishiga juda moslashuvchan.
IBM, “App1e” kabi kompaniyalar personal uchun o’z korxonalari nufuzini butun choralar bilan oshirishga qaratilgan maxsus tarbiyaviy dasturlarni ishlab chiqqanlar. Bu dasturlarda kompaniya o’z xodimlaridan korxona nufuzini ko’tarish uchun o’zlarini ham ishlab chiqarishda, ham ishlab chiqarishdan tashqarida qanday tutishlari, axloqiy mezonlar batartib ko’rsatib berilgan.
Shu munosabat bilan “Lufthhansa” (Germaniya) aksiyadorlik kompaniyasini boshqarishning asosiy tamoyillari diqqatga sazovordir. Ular quyidagilarda bayon etilgan:
Biz xizmat ko’rsatuvchi korxona hisoblanamiz.
Biz ham ichki, hamda xalqaro havo yo’llarida xizmat ko’rsatadigan nemis korxonasi hisoblanamiz.
Biz yo’lovchilar va yuklarni manzilga iloji boricha ishonarli, muntazam va aniq etkazib beramiz.
Biz xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga yo’naltiramiz.
Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz.
Jahondagi eng yaxshi havo yo’llariga taalluqli bo’lish — bizning maqsadimizdir. Buning uchun biz:
aviatsiya sohasidagi malakamizga;
texnik aniklikka;
xizmat ko’rsatishga doimo tayyor ekanligimizga tayanamiz.
Biz mijozlarimizga, ayniqsa ishbilarmonlarga erda va havoda eng yaxshi xizmatni taklif etamiz.
Bizning maqsadimiz — xodimlarni ijtimoiy himoya bilan ta’minlashdir.
Bizning maqsadimiz — sarmoya egalariga tegishli foyda olishni ta’minlashdir.
Biz ishonchli sherikmiz.
Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon bo’ladi.
12. Biz o’zimizning ishonchli ekanimizni sifatli va yuksak
xizmat ko’rsatish darajamiz barqarorlitida namoyon qilamiz.
Personalni boshqarishda jahonda to’plangan va katta samara keltirayotgan tajribalardan oqilona, mahalliy xususiyatlarni hisobga olgan holda foydalanish muvaffaqiyat kalitidir.
Do'stlaringiz bilan baham: |
