Menejmentda tashkil etish va tashkiliy munosabatlar nazariyasi

Tavsiya etuvchi kuchlar ularning egalari, agar kerak bo'lsa, ularga muhtoj bo'lgan menejerlarga yoki rahbarlarga ma'lum bir masalani qanday qilib eng yaxshi hal qilish bo'yicha maslahat berishlari mumkin. Oldingi holatdan farqli o'laroq, ushbu maslahatlar majburiy emas va faol emas. Mutaxassislar, referentlar, maslahatchilar va boshqalar tavsiya qilish huquqiga ega.
Nazorat qilish va hisobot berish vakolatlari o'z tashuvchilariga menejerlar va ijrochilar faoliyatini rasmiy ravishda belgilangan doirada tekshirishlari, ulardan majburiy ma'lumotlarni talab qilishlari, ularni tahlil qilishlari va o'zlarining xulosalari bilan birgalikda olingan natijalarni tegishli organlarga yuborishlari uchun imkoniyat yaratadilar.
Muvofiqlashtirish vakolatlari qo'shma qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilish bilan bog'liq. Ushbu vakolatlarga ega bo'lgan shaxs yoki birlik yuqori menejment nomidan boshqaruv tuzilmasining alohida sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish va uni tashkilot maqsadlariga mos yo'nalishda yo'naltirish huquqiga ega. Murakkab yoki munozarali muammolarni hal qilish uchun vaqtincha yoki doimiy ravishda tuzilgan har xil qo'mitalar va komissiyalar muvofiqlashtiruvchi vakolatlarga ega.
Yarashtirish vakolatlari ularning egasi o'z vakolatlari doirasida chiziqli yoki funktsional vakolatlar doirasida qabul qilingan qarorlarga munosabatini majburiy ravishda ifoda etishidan iboratdir. Yarashtirish vakolatlari ogohlantiruvchi yoki to'siq bo'lishi mumkin. Birinchisi, masalan, menejerlar qarorlarining amaldagi huquqiy me'yorlarga muvofiqligini tekshiradigan, ulardagi xato va buzilishlarni ko'rsatib, ularni tuzatishni taklif qiladigan advokat. Shu bilan birga, menejerlar mumkin bo'lgan salbiy oqibatlar uchun javobgarlikni o'z zimmalariga olib, advokatning fikrini e'tiborsiz qoldirishlari mumkin. Bosh buxgalter blokirovka qiluvchi yoki parallel vakolatlarga ega. Uning roziligisiz, shaxsiy imzo shaklida tuzilgan, qaror qabul qilinishi mumkin emas, uni amalga oshirish xarajatlar bilan bog'liq Pul.
Boshqaruv hokimiyati bilan ajralmas javobgarlik, ya'ni qabul qilingan qarorlar, faol harakatlar va ularning oqibatlari to'g'risida hisobot berish zarurati. Mas'uliyatning ikki turi mavjud: umumiy va funktsional.
Ob'ekt umumiy mas'uliyat- boshqaruv faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan shart-sharoitlarni yaratish, masalan, xodimlarni jalb qilish, hujjatlarni tayyorlash va hk. Bu mas'uliyatni odatda menejer zimmasiga oladi.
Funktsional javobgarlik ma'lum bir asarning ijrosi bilan bog'liq va ijrochining o'ziga tegishli.
Boshqaruv vakolati va javobgarligi izchil bo'lishi kerak, aks holda oqibatlari eng yoqimsiz bo'lishi mumkin. Shunday qilib, mas'uliyat ustidan vakolat haddan oshgan taqdirda, ma'muriy o'zboshimchalik uchun erkinlik mavjud, chunki rahbarlarning ko'plab harakatlari jazosiz qolishi mumkin. Qarama-qarshi holat kuchli faoliyatni falajiga olib keladi, chunki odamlar o'zlari uchun salbiy oqibatlarga olib kelishdan qo'rqib qo'shimcha qadam tashlashdan qo'rqishadi.
Boshqaruv strukturasining har bir bo'g'inidagi vakolat va majburiyatlarning muvofiqligi uning normal ishlashi uchun eng muhim shartlardan biridir.

3. Boshqaruv vakolatlarini taqsimlash

Zamonaviy sharoitda hech kim tashkilotni yakka o'zi boshqarishi va yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qila olmaydi. Birinchidan, muammolar juda ko'p, odamning vaqt resurslari cheklangan, ikkinchidan, muammolar shu qadar o'ziga xoski, ular ko'p odamlarning bilim va tajribasidan foydalanishni talab qiladi.
Shu munosabat bilan, bosh o'z vakolatlarini bo'ysunuvchilar o'rtasida taqsimlashi kerak. Bu unga, bir tomondan, ikkinchi darajali vazifalardan xalos bo'lish, ikkinchi tomondan, qaror qabul qilishni amalga oshirish joyiga yaqinlashtirish imkoniyatini beradi.
Qaror qabul qilish vakolatlarini yuqori yoki quyi tuzilmalar bilan majburiy muvofiqlashtirmasdan taqsimlash yuqoridan pastgacha amalga oshiriladi. Bu qandaydir narvonni yaratadi, uning bosqichlari boshqaruv darajalari. Narvonga o'xshash (lat.scald) vakolatlarni taqsimlash jarayoni "skalar" deb nomlangan.
Hokimiyatning ma'lum darajasida to'plangan vakolat doirasi bir qator omillar bilan belgilanadi. Avvalo, bu muammolarning murakkabligi, ahamiyati va xilma-xilligi: qanday qilib v x qanchalik katta bo'lsa, tegishli darajadagi kuchlar shunchalik muhim bo'lishi kerak. Qarama -qarshi yo'nalishda, mehnat taqsimoti darajasi va ishlab chiqarish jarayonlari ritmi vakolat miqyosida harakat qiladi, chunki birinchisi individual operatsiyalarni soddalashtiradi, ikkinchisi esa umuman faoliyatni standartlashtirishga, uning murakkabligining pasayishiga va Binobarin, qaror qabul qilish uchun muhim vakolatlarga ehtiyoj.
Yuqori menejment bilan bog'lanish va undan kerakli ko'rsatmalarni olish oson bo'lgan rivojlangan aloqa tizimi bilan katta vakolat talab qilinmaydi.
Ko'p jihatdan vakolat hajmi menejerlar va ijrochilarning shaxsiy fazilatlari bilan belgilanadi: malaka, tajriba, ma'lumot.
Nihoyat, hokimiyat tashkilotdagi axloqiy va psixologik iqlimga bog'liq. Agar bu qulay bo'lsa, ijrochilarga suiiste'mol qilinmaydigan muhim vakolatlar berilishi mumkin va aksincha, disfunktsion jamoalar rahbariyatning qattiq nazorati ostida bo'lishi kerak.
Miqdoriy vakolat doirasi, vakolat doirasi ijrochining ma'muriyatning ma'lum bir darajasida mustaqil ravishda tasarruf etishi mumkin bo'lgan resurslar miqdori va qarorni bevosita yoki bilvosita bajarishga majbur bo'lgan shaxslar soni bilan tavsiflanadi. Shu bilan birga, rahbar rasmiy ravishda boshqaradigan shaxslarni (shtat jadvaliga muvofiq) va aslida u boshqaradigan shaxslarni ajratish kerak.
Ijrochilar qanchalik ko'p bo'lsa, ularning soni shuncha ko'p bo'lishi mumkin, ammo agar haddan tashqari ko'p bo'lsa, tashkilotdagi ichki aloqalar zaiflashadi, menejerlar bo'ysunuvchilar ishining o'ziga xos xususiyatlarini o'rgana olmaydi, natijada ko'plab masalalar to'liq hal qilinmaydi. hal qilingan yoki to'liq hal qilinmagan, rahbarning ishtirokisiz hal qilinadi. Shu bilan birga, agar bo'ysunuvchilar soni kam bo'lsa, menejerlar o'z salohiyatini ro'yobga chiqara olmaydi.
Tashkilotda boshqaruv vakolatlarini taqsimlashda bir qator muhim holatlar hisobga olinadi, ular haqida aytib o'tish lozim.
Birinchidan, vakolatlar, bu talab qilinadigan doirani belgilaydigan, vakolatlarga nisbatan asosiy bo'lgan, bu mavzu oldida turgan maqsadlarga erishish uchun etarli bo'lishi kerak.
Ikkinchidan, har bir sub'ektning vakolatlari, o'zaro ta'sirini ta'minlash va boshqaruv tizimining muvozanatini ta'minlash, uning samarali ishlashiga erishish uchun u bilan hamkorlik qilishi kerak bo'lgan shaxslarning vakolatlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Agar kuchlar bir-biriga to'g'ri keladigan bo'lsa yoki aksincha, barcha kerakli muammolarni qamrab olmasa, kerakli effektga erishish mumkin emas.
Uchinchidan, tashkilotdagi vakolatlarning taqsimlanishi aniq bo'lishi kerak, shunda har bir xodim ularni kimdan olganini, kimga topshirganini, kimga javobgarligini va kim unga javob berishi kerakligini aniq bilishi kerak.
To'rtinchidan, vakolatlarni taqsimlash bo'yicha maxsus ko'zda tutilgan holatlar bundan mustasno, ular ijrochiga to'liq bitta rahbar tomonidan o'tkaziladi.
Beshinchidan, ijrochilar o'z vakolatlaridan tashqariga chiqmaydigan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishlari va o'z faoliyati va natijalari uchun bosh oldida to'liq javobgar bo'lishlari shart.
4. Markazlashtirish va markazsizlashtirish
Boshqarish tizimidagi vakolatlar har doim ham bir tekis taqsimlanmaydi, ular u yoki bu sabablarga ko'ra asosan uning yuqori yoki pastki "qavatlarida" jamlangan bo'lishi mumkin. Birinchi holda, boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish, ikkinchidan, markazsizlashtirish mavjud. Shuni yodda tutish kerakki, barcha vakolatlarni markazlashtirish yoki markazlashtirish mumkin emas. To'liq markazlashtirishga cheklangan vaqt resurslari, bilim, tajriba, bir vaqtning o'zida son-sanoqsiz sonli muammolarni echish, cheksiz ko'p ma'lumotni o'zlashtirish imkoniyati to'sqinlik qiladi. To'liq markazsizlashtirish ham mumkin emas, chunki bu holda tashkilot nazoratni yo'qotadi va betartiblik holatiga tushib qoladi.
Bir tomondan markazlashtirish bir vaqtning o'zida boshqasiga teskari jarayonni talab qiladi. Shunday qilib, ba'zi muammolarni hal qilishning yuqori boshqaruv tuzilmasida haddan tashqari ko'p to'planishi, ularning ko'pchiligi muqarrar ravishda pastki qavatlarda qabul qilinishiga olib keladi, bu esa ularga sifat qo'shmaydi, balki samaradorlikni pasaytiradi. boshqaruvni byurokratlashtirish.
Boshqarishni markazlashtirish va markazsizlashtirish ham keng, ham chuqur rivojlanishi mumkin. Birinchi holda, biz ma'lum bir mavzu tomonidan boshqariladigan muammolar sonining ko'payishi haqida gapiramiz; ikkinchisida - aks holda boshqaruv iyerarxiyasining quyi pog'onalarida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan ularni yanada puxta va batafsil o'rganish haqida.
Boshqaruv vakolatlarini markazlashtirish darajasi quyidagi holatlar bilan belgilanadi:

• 
  qaror qabul qilish xarajatlari - qanchalik yuqori bo'lsa
  
• 
  qarorning narxi, u qanchalik baland bo'lishi kerak;
  
• 
  olib borilayotgan siyosatning bir xilligini ta'minlash vazifasi, bu muhim markazsizlashtirish sharoitida juda qiyin;
  
• 
  tashkilotning kattaligi - qanchalik katta bo'lsa, undagi faoliyatni muvofiqlashtirish qanchalik qiyin bo'lsa, bu erda gorizontal bog'lanishning afzalligi namoyon bo'ladi; yirik tashkilotlarda vakolatlarni maksimal darajada markazsizlashtirish talab qilinadi, bir qator yirik bloklarga bo'linish, ushbu bloklarning etakchiligi qarorlar qabul qilinadigan darajaga imkon qadar yaqin bo'lishi kerak. Markazlashtirish darajasini belgilaydigan boshqa omillarga xususiyatlar kiradi tarixiy rivojlanish va urf -odatlar; katta rahbarlarning xarakteri va dunyoqarashi; zarur xodimlarning mavjudligi; o'z -o'zidan vakolatlarni markazlashtirish imkoniyatlarini cheklaydigan faoliyatning tabiati; biznesning dinamikasi - bu qanchalik baland bo'lsa, markazsizlashtirish shunchalik yuqori bo'lishi kerak; davlat tomonidan tartibga solish shaklidagi tashqi kuchlar, soliqqa tortishning o'ziga xos xususiyatlari, kasaba uyushmalarining harakatlari.
  

Bir hil mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan ulkan korxonalar mavjudligi sharoitida boshqaruvni markazlashtirish tendentsiyasi ustunlik qildi, chunki ishlab chiqarish buning uchun qulay zamin yaratdi va quyidagi afzalliklarni amalga oshirishga imkon berdi: birinchisi , boshqaruv jarayonining strategik yo'nalishini kuchaytirishda va agar kerak bo'lsa, korxonaning asosiy yo'nalishlarida resurslarni konsentratsiyalashni ta'minlashda;
ikkinchidan, tegishli xarajatlarni kamaytirishga imkon bergan boshqaruv funktsiyalarining asossiz takrorlanishini bartaraf etishda (masalan, har bir birlikda buxgalteriya o'rniga, kichikroq shtat bilan bitta buxgalteriya bo'limi yaratildi);
uchinchidan, qaror qabul qilish jarayonini eng yaxshi biladiganlar qo'lida to'plashda umumiy vaziyat, dunyoqarashi keng, chuqur bilim va tajribaga ega.
Shu bilan birga, vakolatlarni markazlashtirishning salbiy tomoni ham bor: ko'p vaqt axborot uzatishga sarflanadi, natijada uning muhim qismi yo'qoladi yoki buziladi; eng muhim qarorlarni hayotdan uzilgan va aniq vaziyat to'g'risida yomon tasavvurga ega bo'lgan shaxslar qabul qiladi, shu bilan birga, vaziyat bilan tanish bo'lgan ijrochilar qarorlarni ishlab chiqish va qabul qilishdan chetlashtiriladi, qarorlar majburiy ravishda qabul qilinadi ularga yuklangan. Natijada, menejment etarli bo'lmagan va samarasiz bo'lib chiqadi.
Ishlab chiqarish va axborot jarayonlarining sezilarli darajada murakkablashishi sharoitida korxonaning xo'jalik yurituvchi sub'ektlari sonining ko'payishi va ularning mustaqilligi darajasi, hududiy tarqalishi, bozor sharoitining tez o'zgarishi, qabul qilingan qarorlar sonining ko'payishi, va hokazo, boshqaruv jarayonini markazsizlashtirishga haqiqiy ehtiyoj paydo bo'ldi. Bu sizga quyidagilarga imkon beradi:

• 
  birinchidan, tezda ishlab chiqish va qarorlar qabul qilish, shu jumladan bevosita ijrochilar ishtirokida;
  
• 
  ikkinchidan, ushbu qarorlarda ob'ektiv vaziyatni yanada aniqroq aks ettirish;
  
• 
  uchinchidan, ikkilamchi muammolar bilan ortiqcha yuklanishini kamaytirish va axborot oqimini kamaytirish uchun markazdan batafsil ko'rsatmalardan voz kechish.
  

Shu bilan birga, boshqaruvni markazsizlashtirish bir qator salbiy oqibatlarga olib keladi, ularni amalda hisobga olish kerak. Birinchidan, qaror qabul qilish jarayonining yakkalanishi va uning boshqaruv tuzilmasining quyi pog'onalarida to'planishi tufayli, umuman korxonaning boshqa bo'linmalarining manfaatlari kam e'tiborga olinadi yoki umuman e'tiborga olinmaydi. shulardan qarorlar ko'pincha taktik xarakterga ega va samarasiz bo'lib chiqadi. Yo'qligi uchun umumiy qoidalar va qaror qabul qilish va qaror qabul qilish protseduralari, muvofiqlashtirish ko'p vaqtni oladi va har doim ham muvaffaqiyatli bo'lmaydi. Va nihoyat, markazsizlashtirish separatizmga olib kelishi mumkin, bu esa tashkilotga juda ziyon keltiradi.
Boshqaruvni markazsizlashtirishning o'ta shakli uning to'liq yo'qligi bo'lib, u so'zda sodir bo'ladi bir nechta tuzilmalar- har qanday aloqasi bo'lmagan konglomerat tipidagi tashkilotlar - axborot, texnologik, tashkiliy va hattoki moliyaviy, ular orqali mablag'larning markazlashtirilgan jamg'armasi shakllantiriladi va taqsimlanadi. Ushbu havolalar moliyaviy boshqaruv bilan almashtiriladi.
Tizimni vayron qilmasdan markazsizlashtirish abadiy davom eta olmasligi sababli, uning o'rnini qarama -qarshi jarayon - markazlashtirish egallaydi. Shunday qilib, bir xil "Mayatnik tebranishlari" boshqaruv tizimiga moslashuvchanlik va barqarorlikni berish.
Strukturaviy bo'linmalarning haddan tashqari mustaqilligini jilovlash usuli deb ataladi tanlab markazlashtirish, bo'linmalarga ko'proq harakat erkinligini berish bilan birga, ularning rahbarlarini birinchi shaxsga o'rinbosar sifatida qat'iy shaxsiy bo'ysunishini nazarda tutadi.
5. Tashkiliy jarayonda muvofiqlashtirish
Tashkiliy jarayonning yakuniy nuqtasi muvofiqlashtirishdir. Muvofiqlashtirishning maqsadi - belgilangan maqsadlarga erishish uchun menejerning barcha tashkiliy harakatlarini birlashtirish.
Muvofiqlashtirish uchta komponentga asoslangan: guruhiy harakat, harakat birligi, umumiy maqsad. Bu alohida ishchilarning intilishlarini guruh harakatlariga birlashtirishga yordam beradi. Boshqaruvni muvofiqlashtirish korxona tarkibidagi turli guruhlar yoki bo'limlarning faoliyatini birlashtirish, umumiy maqsad va individual yoki guruh faoliyati o'rtasidagi aloqani saqlab turish orqali guruh harakatlarining samaradorligini ta'minlashi kerak.
Menejerlar muvofiqlashtirishni uchta asosiy printsipga asoslanib amalga oshiradilar: jamoaning birligi, buyruq zanjiri (skalar zanjiri) va boshqaruv oralig'i.
Printsipga muvofiq jamoalarning birligi har bir bo'ysunuvchi faqat bitta yuqori shaxs oldida javobgar bo'lishi kerak. Xodim bir necha boshliqlar rahbarligida ishlay olmaydi degan fikrning sodiqligi qadimgi davrlarda tan olingan. Masalan, Injilda hech kim ikkita xo'jayinga xizmat qila olmasligi yozilgan. Anri Fayol tomonidan biznesni tartibga solishda jamoalarning birligi kontseptsiyasi ilgari surilgan.