Менеджмента

Глава 10. Школа человеческих отношений
в определенный склад ума. На основании этого М. Фоллетт делает 
вывод: «…успех в бизнесе во многом зависит именно от того, яв-
ляется ли он достаточно организованным и управляемым, чтобы 
способствовать формированию определенных привычек, опреде-
ленных моделей поведения»
348
. По ее мнению, люди могут под-
чиняться распоряжениям, только если они апеллируют к старым
или к вновь созданным моделям поведения. Поэтому работодатель, 
обдумывая приказ, должен учитывать поведенческие привычки 
работников, которые и будут гарантировать его выполнение.
М. Фоллетт выделяла и другие, главным образом психологи-
ческие, факторы, влияющие на отдачу и получение указаний. 
Так, по ее мнению, «одни и те же слова часто вызывают в нас до-
вольно разные реакции», поэтому восприятие распоряжений и от-
ветная реакция на них зависят от определенного места, времени 
и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Например, если
отправить «указания долгим путем вниз от президента до мене-
джера на производстве, то их эффект ослабевает».
Кроме того, М. Фоллетт считала, что многие производственные 
проблемы возникают и из-за способов, которыми отдаются распоря-
жения. Она рассматривала две крайности. С одной стороны, невоз-
можно заставить работников удовлетворительно выполнять работу, 
если ограничиваться только требованиями и приказаниями. По ее 
мнению, «оскорбительные обращения и деспотичное отношение на-
чальства» недопустимы, поскольку «чем больше на вас “давят”, тем 
более оппозиционное положение вы принимаете по отношению к 
начальству»
349
. Решить эту проблему нельзя даже посредством ис-
кусства убеждения, поскольку оно также может рассматриваться 
работниками как завуалированная форма давления и принужде-
ния. С другой стороны, существует и противоположная ситуация, 
при которой непосредственные «начальники настолько близки 
с подчиненными, что они совсем забывают о своих обязанностях».
М. Фоллетт считала, что «избежать этих двух крайностей: ав-
торитаризма в отдаче распоряжений и фактически отсутствия 
каких-либо распоряжений» можно, если «деперсонализировать 
348 
Фоллетт М. П. Отдача распоряжений // Классики теории государственного 
управления: американская школа / под ред. Дж. Шафритца, А. Хайда. Москва : Из-
дательство Московского университета, 2003. С. 76.
349 
Там же. С. 78.

---

387
10.3. Философия управления М. П. Фоллетт
отдачу распоряжений, объединить все усилия для изучения ситу-
ации, открыть закон ситуации и подчиняться ему. Один человек 
не должен отдавать распоряжения другому, а оба должны подчи-
няться законам ситуации. 
Если приказы просто вытекают из ситуации, то вопрос, кто от-
дает, и кто получает приказы, не возникает. И те, и другие при-
нимают приказы, “отдаваемые” ситуацией. …Наша задача за-
ключается не в том, как заставить людей выполнять приказы,
а в том, как разработать методы, при помощи которых мы сможем 
лучше распознать “приказы” ситуации. Когда они будут разрабо-
таны, сотрудники смогут отдавать приказы начальникам, так же, 
как и начальники своим сотрудникам»
350
.
По ее мнению, если обезличить
351
приказы на высшем уровне 
управления, то не будет ни властных полномочий, с одной стороны, 
ни опасной политики невмешательства, которая порождается стра-
хом перед развитием власти. Конечно, необходимо осуществлять 
властные полномочия, но только властные полномочия ситуации. 
Путем объективного анализа альтернативных способов решения 
проблемы будет определяться, что
́ должно быть сделано, и поэтому 
приказы начнут проистекать из действий, а не действия – из при-
казов. Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов».