Marketing strategies of textile companies: the case of selected

Chapter 6: Conclusions and Implications/ 
Recommendations  of the Research  
6.1 Conclusion  
The  general  objective  of  the  research  was  to  examine  how  the  Ethiopian 
textile  firms  formulate  and  implement  their  marketing  strategies.  And  the 
resource  based  view  which  is  considered  as  a  determinant  factor  of  their 
competitiveness  was  applied  to  understand  firms‘  strategies.  In  connection 
to  this,  the  fact  that  firms  operate  differently  under  similar  external 
environment  justifies  resource  based  view  implying  a  firm‘s  performance  is 
the result of its internal strength (Barney, 1991; Miller, 1986; and Zahay & 
Griffin, 2010). Hence the justification of understanding marketing strategies 
from  the  inside  out approach  emanates from  this  rational.  As  a  result,  the 
resource  based  view  was  examined  in  this  study  in  terms  of  the  enabling 
environment which specifically consists of marketing assets and capabilities.  
Marketing  strategy  was  also  examined  in  terms  of  formulation  and 
implementation  practices  of  the  case  firms.  It  is  also  argued  in  this  study 
that marketing strategy should be linked to firm performance  as what gets 
measured gets attention.  
Accordingly, the data were collected and analyzed to effectively address the 
specific  research  objectives  stated  in  chapter  one.  For  this  reason,  the 
conclusions are made in accordance with those specific research objectives 
and  thereby  confirm  that  no  specific  research  objectives  remained 

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unattained.  Hence,  each  of  the  following  conclusions  is  drawn  for  each  of 
the specific research objectives raised.  
The  first  research  objective  aimed  to  assess  the  level  of  emphasis  given  to 
marketing  strategy  in  the  case  companies.  Both  the  within  and  cross  case 
analyses  indicate  that  the  level  of  emphasis  given  to  marketing  strategy  in 
the case companies is very low. Such low emphasis was explained in terms 
of  almost  no  resource  commitment  to  market  research,  innovation,  and 
marketing  capabilities.  Such  low  commitment  was  also  reflected  on 
companies  marketing  plan  in  that  the  firms‘  marketing  plans  seem  sales 
plans  implying  little  expertise  even  in  the  preparation  of  the  document. 
Hence, the level of emphasis given to marketing is concluded to be low and 
insignificant.  
The  second  specific  research  objective  was  to  examine  how  the  firms 
formulate  their  marketing  strategies.  The  marketing  strategy  formulation 
was examined in terms of market segmentation, targeting, positioning, and 
differentiation.  
Regarding  market  segmentation,  the  companies  have  applied  no  clear 
segmentation  criteria  particularly  to  the  international  markets.  The  simple 
logic  applied  in  the  segmentation  seems  the  simplified  demographical 
variables such as sex and age. Thus, companies have not applied a specific 
segmentation  criterion  which  fits  the  specific  market  indicating 
oversimplification  of  the  dynamic  and  unique  needs  of  each  market  and 
treating it inappropriately (traditionally).  

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Literatures strongly argue that the specific market needs can be understood 
through targeting on few segments and serve them better than competitors 
do. However, the case companies failed to target specific segments because 
of  their  failure  in  proper  segmentation.  Hence,  their  approach  is  better 
referred to as undifferentiated marketing without economies of scale.  
 
In this case niche marketing seems the feasible competitive strategy for the 
companies  in  export  market.  In  niche  strategies,  companies  can  start  with 
one  or  few  segments  and  expand  the  target  markets  after  properly  serving 
the given market and develop good understanding about the market to serve 
more  segments.  Literatures  present  many  success  stories  about  the 
profitability of niche strategies for small companies and for companies in the 
developing  countries  while  operating  in  the  developed  countries  (Parrish  et 
al., 2006). 
Like  the  case  in  segmentation  and  targeting,  the  firms‘  differentiation 
strategy is poor especially in the international markets. Companies have not 
yet  performed  their  best  to  communicate  the  uniqueness  of  their  products 
relative to their competitors, except for the attempts made by case company 
four. The Ethiopian textile products are mainly made of cotton and the issue 
of  cultural  uniqueness  and  design  can  be  good  sources  of  differentiation 
which the companies have not yet used properly. Hence, there remains huge 
task  for  the  companies,  the  government,  and  other  stakeholders  to 
differentiate  Ethiopian  textile  products  from  the  rest  of  the  groups  so  that 
buyers can pay for the differences. 

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The  issue  of  positioning  goes  with  differentiation.  One  of  the  reasons  why 
differentiation  was  so  poor  for  the  textile  products  in  the  international 
markets  is  that  the  brands  have  not  been  communicated  to  international 
consumers.  Further,  these  days  marketing  is  thought  to  be  a  battle  of 
perception.  Hence,  without  effective  positioning,  the  companies  cannot 
penetrate  the  deadlock  of  the  international  markets  despite  the  country‘s 
eagerness to do so and the zeal for getting foreign currency and the aim to 
narrow the trade balance through export. Similarly, the product variety can 
still  be  the  other  source  of  positioning  strategy  through  which  the 
companies can develop their competitive advantages. Hence, the companies 
formulate  their  marketing  strategies  randomly  that  they  are  unable  to 
effectively create, communicate, and deliver customer values. 
In the third objective, this study aimed to examine how the firms implement 
their  marketing  strategies.  In  connection  to  this,  marketing  strategy 
implementation was examined in terms of the marketing mix (the 4P's). 
In terms of product strategy, the companies base customer‘s order for new 
product development. The customer‘s order base new product production is 
reactive  which  the  current  marketing  environment  may  not  support  since 
there is dynamism that the market tastes and preferences will not wait for 
the reactions of the companies. Besides, the issue of branding has still been 
a challenge for the companies in the international market. 
 
In  terms  of  pricing,  it  was  understood  that  the  companies  have  different 
pricing strategies for local and international markets. This makes sense that 

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the  international  markets  need  some  extra  costs  which  will  be  counted  to 
price. However, the companies experienced that their profitable prices (if the 
price  considers  all  forms  costs  of  a  product  and  some  profit)  are  relatively 
higher  than  the  competitors‘  prices  which  mainly  come  from  China,  India, 
and  Pakistan.  Hence,  the  companies  need  to  adjust  their  prices  relative  to 
competitors in the international market to compete with price, regardless of 
their total costs. This may imply that sometimes they sell even for less prices 
than  the  price  for  similar  products  in  the  local  markets.    Still,  pricing 
strategies  have  a  lot  to  do  with  branding  and  positioning  because  if  you 
touch one, you touch them both. 
 
The  distribution  outlets  are  still  poor  both  in  the  local  and  international 
markets.  The  companies  mainly  distribute  their  products  either  through 
wholesalers  or  through  the  sole  distributors  in  the  domestic  market.  More 
importantly,  better  channel  management  including  strategic  partnership 
with channels with host counties should be established in the international 
markets for the companies to effectively reach the international customers. 
In  the  case  companies‘  context,  dealing  with  strategic  partnership  should 
not  be  thought  as  ‗impossible‘  because  case  four  in  the  study  has  made  it 
so. 
The companies‘ promotional efforts are not still up to the required level even 
in  the  local  markets  let  alone  in  the  international  markets.  Intermittent 
advertisements  and  little  sponsorship  are  the  only  promotional  techniques 
applied  by  the  case  companies  for  local  markets.  And  trade  fairs  and 

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exhibitions  are  the  only  promotional  tools  applied  in  the  international 
markets.  In  addition  to  these,  the  Ethiopian  embassies  abroad  usually 
promote  the  textile  products  on  their  ways  to  promote  the  investment 
opportunities of the country. However, the embassies alone can‘t effectively 
promote  the  products  because  of  their  limited  efforts.  Hence,  companies 
need  to  invest  in  promotion  as  promotion  makes  positioning  and 
differentiation possible and the quest for competitiveness can‘t be achieved 
without being known, as the old saying ‗to be is to be perceived‘ holds true 
in  these  days  marketing.  Thus,  as  it  was  true  for  marketing  strategy 
formulation,  the  firms‘  marketing  strategy  implementation  of  the  case 
companies is generally judged to be weak. 
The fourth research objective was aimed to appraise the link between firms‘ 
marketing enabling environment and their marketing strategies. In this case 
a  more  theoretical  review  was  made  and  compared  against  the  findings  of 
this research.  
 
Marketing  resources  shape  and  enhance  effective  marketing  strategy 
formulation and determine the extent to which the formulated strategy will 
be  put  into  implementations  (Morgan  et  al.,  2012).  This  may  imply  that  a 
marketing  resource  is  both  the  prerequisite  and  enabler  of  effective 
marketing strategy. Besides, in the cross case examination it is understood 
that  the  firm  which  invested  more  in  marketing  asset  and  capability 
formulated  and  implemented  better  marketing  strategy  in  the  international 
market. Thus, there is both theoretical and empirical support that the link 

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between  marketing  enabling  environment  and  marketing  strategy  is  direct 
and linear. However, the case firms failed to do so.  
 
The  fifth  specific  research  objective  was  aimed  to  assess  how  firms 
marketing strategies influence (are linked with) their competitiveness. In this 
case,  competitiveness  was  examined  in  terms  of  export  performance  and 
some  non  financial  measures  such  as  perceived  market  share,  customers‘ 
response,  and  ability  to  market  innovative  products.  Such  measurements 
have significant meanings for future growth and sustainability of a company 
(Kaplan  &  Norton,  1992).  Accordingly,  the  performances  of  the  companies 
are  judged  to  be  fair  in  the  local  markets  but  poor  in  the  international 
markets.  The  customers‘  base  even  in  the  local  markets  is  not  sustainable 
since the major buyer of their products is the government and it is unsure 
whether the companies continue in this state if the government stops buying 
from them.  
However, literature argue that marketing strategy should focus on building 
value  to  a  firm  by  measuring  and  managing  marketing  performance 
measures such as customer satisfaction or service quality so that economic 
value  may  be  improved  (Rust  et  al.,  2004).    And  it  was  evident  that  poorly 
formulated marketing strategy will result in poor market performances and 
the  vice  versa  (evidence  from  the  comparisons  of  successful  and 
unsuccessful  firms  in  the  cross  case  analysis).  Thus,  both  empirical  (from 
the  cases)  and  theoretical  support  exists  that  the  link  between  marketing 
strategy and company performance is positive and linear.    

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The  sixth  specific  research  objective  was  aimed  to  scrutinize  the  extent  to 
which  a  firm‘s  enabling  environment  is  linked  to  its  marketing 
performances.  In  the  attempt  to  address  specific  research  objective  four,  it 
was  found  that  the  link  between  marketing  enabling  environment  and 
marketing  strategy  is  linear  and  direct.  And  in  the  attempt  to  address 
specific research objective five, it was found that the link between marketing 
strategy  and  a  firm‘s  performance  is  linear  and  positive  too.  However,  the 
link  between  marketing  enabling  environment  and  performance  is  implied 
than  direct  in  both  discussions.  Hence,  it  can  be  understood  from  this 
transitively  that  there  exists  a  positive  link  between  firms‘  resources  and 
their marketing performances although it is mediated by marketing strategy.