Marketing strategies of textile companies: the case of selected

 
Figure 8: the three types of firm capabilities
         Source Day, 1994a  
 
According  to  Figure  8  shown  above,  capabilities  are  classified  in  to  three 
categories depending on the orientation and focus of the defining processes. 
Hence,  at  one  extreme  there  exists  the  inside  out  category  which  includes 
firm  specific  competencies  such  as  resources  management,  technology 
development,  logistic  integration,  and  the  transformation  processes  (Day, 
1994; Peteraf & Barney, 2003; Barney, 1991).   
 
At the other extreme, there exists the outside in category which is activated 
and partly determined by the outside environment. Such outside in category 

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involves  market  sensing,  customer  and  logistics  linking,  and  technology 
monitoring (Peteraf & Barney, 2003).  The major purposes of the outside in 
approach  are  to  connect  the  processes  that  define  the  other  organizational 
capabilities to the external environment and enable the business to compete 
profitably  with  competitors  by  anticipating  changes  and  creating  values  a 
head  of  competitors  (O‘Cass,  Ngo,  and Siahtiri,  2015). In  the  middle  of  the 
two extreme the spanning processes which is essentially needed to integrate 
the two extreme categories. 
 
From  the  researcher‘s  point  of  view,  the  marketing  assets  and  capabilities 
are decisive for Ethiopian textile firms to compete globally. The opportunities 
created  through  the  Ethiopian  government  to  export  textile  products  duty 
free, the availability of raw materials and labor in the domestic market, and 
the market opportunities created through AGOA, COMMESA, All But Arms, 
and  some  other  bilateral  and  multilateral  agreements  make  the  outside 
environment  equally  attractive  for  the  firms.  Hence  the  basic  difference  for 
competitiveness  among  Ethiopian  textile  firms  should  come  from  the  way 
they  sense  and  utilize  these  opportunities  through  integrating  their 
marketing assets and capabilities. This is, in fact, where the resource based 
view  fits  in  the  study.  As  a  result,  this  study  argues  that  comparative 
advantage  in  intangible  assets  and  capabilities  enables  better  process 
performance;  and  better  process  performance  can  lead  to  better  firm 
performance  and  value  growth  (Ramaswami,  Srivastava,  and  Bhargava, 
2009). 

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