Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Давайте признаем, что собрания утоляют голод
общения
Мы должны совершенствовать собрания, а не отменять их. Людям
присуща потребность встречаться, особенно в трудные или
торжественные времена. Посмотрите правде в глаза: собрания никуда
не денутся. Будь то очные или виртуальные собрания, созываемые в
трудные времена или при появлении новых возможностей, они могут
стать 
краткими, 
конструктивными, 
умиротворяющими 
и
убедительными.
Мы встречаемся, чтобы делиться нашими сильными
сторонами и потребностями
Во время «живой» или виртуальной встречи с коллегами,
начальниками или клиентами мы наблюдаем и узнаём:
• кому можно доверять;
• как другие и мы сами реагируем на разные условия;
• как быстро и здорово мы реагируем на необходимость новых и
продолжающихся усилий, совершаем их и принимаем связанные с
ними обязательства;

---

• кто может выступать лидером и вдохновителем, как в связи с
официальным назначением, так и в силу личного влияния.
На собраниях мы узнаём о наших собственных лидерских
способностях. Мы учимся предлагать идеи, брать на себя
ответственность в принятии командного решения, реагировать с
непринужденностью, когда нас ставят в трудное положение. Да,
благодаря нашему присутствию собрания сохраняют свою важность,
когда группам или командам нужно работать сообща.
ВЫВОД: давайте не будем отменять собрания, а усовершенствуем
их!
Собрания предполагают взаимодействие
Независимо от того, виртуальное это собрание или очное, вам
нужно быть там в реальном времени, чтобы:
1) – координировать действия;
2) – обмениваться информацией в случае проявления реакций,
отличающихся друг от друга;
3) – обсуждать и решать проблемы, требующие вовлечения
различных областей знания;
4) – принимать совместные решения, которые устраивают
большинство.
Общий элемент для всех четырех пунктов – взаимность. Все
четыре стимула требуют обмена многочисленными идеями, точками
зрения и договоренностями, прежде чем будет достигнуто согласие.
ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: четвертый пункт (совместное принятие
решений) может содержать ловушку. Мы с легкостью убеждаем себя,
что решения хорошо принимать сообща. Но помните: если принятие
решений – это ваша работа, то есть ваша ответственность, вы должны
контролировать свое стремление распределять обязанности между
другими сотрудниками.
Вот типичный пример неверного использования собраний.
Менеджер или эксперт в предметной области сталкивается с
необходимостью принять неприятное решение. Он слишком устал или
напуган, чтобы обдумать его, поэтому видит для себя возможность –
грядущее очередное еженедельное собрание персонала. Эта тема

---

попадает в повестку совещания. Использование идей всех сотрудников
повышает цену решения и уменьшает бремя того, кто должен его
принимать. В конце концов, все равно решает менеджер. Но теперь,
если он будет действовать наперекор согласованному мнению, команда
получит полное право на недовольство и в следующий раз,
несомненно, будет менее заинтересована в оказании помощи.