|
Когда выбора нет
Обретение Zenith величия относится к первой половине двадцатого
столетия, когда эксцентричный вдохновитель Юджин Макдоналд вывел ее
на
господствующие
позиции
в
сфере
производства
радио-
и
телеприемников. В июне 1945 года в Fortune вышла большая хвалебная
статья, озаглавленная «Командор Макдоналд в Zenith», с фотографией
Макдоналда на разворот, позирующего на фоне сувениров, привезенных
им из кругосветного путешествия: морских часов, ружей, эскимосских
вещей и даже чучела пингвина, который когда-то был его домашним
любимцем. В статье Макдоналда изображали в самом благоприятном виде:
вот он рыбачит в Карибском море, вот он за штурвалом мчащейся яхты во
время европейской регаты, вот плавает на каяках с эскимосами, ищет
сокровища пиратов в Тихом океане, откапывает древние окаменелости,
готовится взлететь на планере, работает на своем золотом прииске в
Мексике и громко читает National Geographic детям
143
. Дальновидный и
неутомимый Макдоналд вложил в бизнес всю свою гениальность, первым
выпустив на рынок переносные радиоприемники и переключив Zenith на
телевидение на заре отрасли.
В первую стадию «Высокомерие, порожденное успехом» Zenith
вступила в конце эпохи Макдоналда. Компания стала лидером среди
производителей
черно-белых
телевизоров,
и
каждый
доллар,
инвестированный в нее в 1950 году, к 1965 году увеличился бы в цене
больше чем в сто раз, по кумулятивной доходности десятикратно обойдя
средние рыночные показатели. Когда на рынке появились телевизоры из
Японии, Zenith надменно проигнорировала японскую угрозу. С точки
зрения Zenith, японцы
(эти японцы
, бог мой, с их дешевым товаром)
наверняка не могли представлять собой серьезной опасности для
«Великого американского бренда — воплощения Качества», попавшего в
ловушку слогана «Zenith — вначале видишь качество, потом замечаешь
марку»
144
.
Через вторую стадию «Неконтролируемое стремление к большему»
Zenith прошла в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Достигнув своей
цели обойти RCA и стать крупнейшим производителем цветных
телевизоров.
Zenith
инвестировала
в
масштабное
увеличение
производственных мощностей, что удвоило соотношение ее заемного и
собственного капитала до 100%. Также компания столкнулась с
проблемами преемственности власти. Командор Макдоналд передал ее в
руки семидесятилетнего CEO, президентом стал советник Zenith Джозеф
Райт. В итоге он перешел на должность CEO, но после смерти выбранного
им преемника столкнулся с ограниченным выбором. Zenith остановилась
на выходце из Ford, который в конечном счете и стал главой компании
145
.
Zenith перешла на третью стадию «Отрицание риска и опасности»,
возлагая вину на внешние обстоятельства (сетуя на торговую практику
Японии, трудности американской экономики, неспокойный рынок труда,
нефтяной шок и так далее), вместо того чтобы признать собственную
недостаточную конкурентоспособность. Обремененная избыточными
производственными мощностями, компания снизила цены в борьбе за
долю рынка и влезла в дополнительные долги, эти шаги опустили ее
рентабельность до значений, невиданных за последние тридцать лет
146
.
На четвертой стадии («Попытки спастись») Zenith оказалась в конце
1970-х годов, когда пыталась одновременно хвататься за все возможности
сразу. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», —
объяснял BusinessWeek руководитель компании. Zenith бросалась в
производство видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, связанных
через телевизор, домашних систем видеонаблюдения, кабельных ТВ-
декодеров и персональных компьютеров. Чтобы финансировать все эти
действия. Zenith разогнала соотношение заемных и собственных средств до
140%
147
.
Но ее грустная сага на этом не заканчивается. С учетом этих
бессистемных поисков спасения Zenith поразительно повезло: ей
представилась новая возможность, которая чуть было не сделала компанию
великой еще раз, — в виде нового подразделения Data Systems под
руководством энергичного Джерри Перлмана. Это был блестящий, ясно
выражающий свои мысли человек, окончивший с отличием Принстонский
университет, специалист, который входил в 2% лучших учеников в своей
группе в Гарвардской бизнес-школе, «корпоративный провидец», по
словам BusinessWeek
148
. Перлман занял пост CEO и сделал Zenith вторым
по
величине
производителем
IBM-совместимых
персональных
компьютеров. а также проявил гениальную проницательность, выведя
компанию на лидирующие позиции на зарождающемся рынке ноутбуков. С
1980 по 1989 год подразделение Data Systems в тридцать раз увеличило
свою выручку, генерируя более 50% выручки всей Zenith и почти всю ее
прибыль. Zenith могла стать Dell или Compaq
149
.
Но у Zenith по-прежнему оставался телевизионный бизнес, и после всех
этих лет отрицания и поисков спасения финансовое положение компании
было подорвано: объем имеющихся в ее распоряжении денежных средств
упал до 5% от текущих обязательств. Перлман попытался продать
телевизионный бизнес, но не смог получить цену, которую хотел. За
несколько лет до этого, когда деньги еще не кончились, у Zenith была
возможность ликвидировать телевизионный бизнес, направить все
оставшиеся ресурсы в Data Systems и превратиться в великую
компьютерную
компанию.
Теперь
же
измученный,
подгоняемый
разгневанными акционерами и обремененный почти полумиллиардными
долгами компании и сжимающимися денежными резервами Перлман
понял, что выбора у него не осталось. 29 сентября 1989 года он встретился
в парижском ресторане с CEO Bull Corporation Фрэнсисом Лорен-цом,
чтобы обсудить продажу Bull компьютерного бизнеса Zenith. Позднее
Лоренц заметил, что Перлман явно чувствовал «облегчение». К чести
Перлмана, он попытался перестроить Zenith после продажи компьютерного
«маховика», но телевизионный бизнес продолжал тянуть компанию вниз,
год за годом генерируя убытки, и в 1995 году Перлман покинул свой
пост
150
.
Вы можете подумать, что компании идут ко дну, потому что их
руководители принимают откровенно глупые решения. Но из истории
Zenith мы видим, что даже самые умные и способные лидеры иногда не в
состоянии контролировать судьбу компании, если совокупные последствия
первых четырех стадий подрывают их финансовое положение. После
Перлмана Zenith сменила пять CEO за десять лет, стала банкротом и снова
возникла из небытия с 400 сотрудниками (это меньше чем 2% от 36 ООО
сотрудников, когда-то работавших в компании) в 1998 году. Символизируя
собой одну из величайших историй успеха середины века, она пала с
недосягаемых высот и превратилась в тень своего былого величия
151
.
Do'stlaringiz bilan baham: |
