Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Поиски 
на 
стадии 
4 
могут 
привести 
ко 
временному
непродолжительному улучшению ситуации. Но надежды рушатся снова и
снова. Компании, оказавшиеся на стадии 4. пробуют всевозможные новые
программы, моды, стратегии, видения, культуры, ценности, прорывы,
приобретения и новых спасителей. Когда не помогает одна панацея, ищут
новую, и так раз за разом. Отличительный признак посредственности не
отсутствие 
готовности 
меняться. 
Отличительный 
признак
посредственности — хроническая непоследовательность.
Вы, наверное, думаете: «Возможно, попытки спастись — рациональная
реакция компаний, столкнувшихся с неприятностями; терпящие крах
компании могут идти на отчаянные меры именно потому, что они гибнут».
Но на стадии 4 компании обычно еще не находятся на краю гибели.
Конечно, те компании, которые мы изучали, в начале стадии 4 начинали
чувствовать недомогание, но болезнь еще не приобрела острую форму. На
самом деле, решаясь на поведение, характерное для стадии 4, они лишь
ухудшали
свое положение, увеличив вероятность превращения в
умирающую компанию, вынужденную совершать отчаянные действия.
Сравните Motorola и TI, две великие компании, столкнувшиеся с
трудностями: одна на стадии 4 все больше приходила в упадок, другая —
нет. В 1998 году Motorola впервые более чем за 50 лет понесла убытки.
Высшие руководители компании заперлись в конференц-зале и устроили
«мозговой штурм», записывая на доске идеи возможного прорыва. Они
решились идти по пути радикальных мер, который в BusinessWeek назвали

---

«шоковой терапией»
119
. За $18 млрд, то есть сумму, сравнимую со всем
акционерным капиталом компании, Motorola приобрела General Instruments
Corporation
120
. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с
Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как
этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во
всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года
совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем
втрое
121
. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и
Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные,
мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000
году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную
структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она
входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и
Motorola понесла убытки
122
. В конце 2003 года совет директоров впервые в
истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов,
пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems;
через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными
акционерами
123
.
TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной
подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора
высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х
годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного
потребителя, — производством электронных часов и домашних
компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост
Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из
журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»
10
 — Джанкинс без
всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше
четверти века
124
. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию,
инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в
те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге
этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных
процессоров, которые мы обсуждали на стадии З
125
.
Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется
выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые
связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые
крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата,
который делает компанию великой. Большинство историй из серии »
проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

---

29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от
остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у
компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том
Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за
спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной
лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным,
самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех
организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала
Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне
такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»
126
. В
конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий
переход власти еще к одному выходцу из компании — Ричарду Темплтону,
который проработал в структурах TI двадцать пять лет
127
. В то самое
время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие
целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу
полномочий и в 1995—2000 годы добились доходности акций, которая в
пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам
Intel
128
.
Наши 
многочисленные 
исследования 
показывают 
явную
отрицательную корреляцию между созданием великой компании и
приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время
своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им
успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один
сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в
беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не
забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после
привлечения спасителя со стороны становились только 
хуже.
И по
сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших
хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом
что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на
открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.
Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на
то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее
восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM
дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» 
может
преуспеть в
возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим
случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер
вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу,

---

который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо
от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать
замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного
пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому,
от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся.
Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый
рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен
радикальный, революционный агент изменений, который придет и 
все
изменит — причем 
быстро
». Если управленец «покупается» на это, то,
скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.
В случае с Герстнером замечательно то, что он не принял таких правил
игры — это важный урок всем лидерам, независимо от того, пришли они из
той же компании или извне.