―ИҚтисодиёт‖ факультети

 
Роль инновационных идей в деятельности предприятия 
Инновация главная жизненная среда экономики и стратегический приоритет 
для любого руководителя в бизнесе. История знает много примеров, как 
инновационные идеи совершали переворот в отрасли и приносили большой доход. 
iPod от Apple переигрывает плееры Sony Walkman, кофейные зерна и атмосфера 
Starbucks переворачивают представление о привычных кофейнях, Skype делает ставку 
на «бесплатность», чтобы побеждать АТ&Т и British Telecom, eBay громит газетные 
объявления, Southwest Airlines незаметно ускользает от American и Delta. В каждом 
случае новаторские решения позволили получить конкурентное преимущество и 
заработать на этом огромный капитал для компании первопроходца.
Почему большинство руководителей высшего уровня превосходно умеют 
добиваться результата, но по навыкам первооткрывателя достигают планки лишь 
немного выше среднего? Важно понимать, что навыки, необходимые для успешной 
работы организации, на разных этапах жизненного цикла существенно различаются. 
Например, на стадии стартапа инновационного предприятия основатели в большой 
степени должны быть первопроходцами и предпринимателями. Навыки 
первооткрывателя имеют жизненно важное значение на ранних этапах бизнес-цикла, 
ведь основная задача компании – генерировать ценные и достойные развития бизнес-
идеи. Так, на этом этапе очень ценны исследовательские способности, а умение 
достигать результата – вторично. Но когда предприниматели-новаторы находят 
перспективную бизнес-идею и формируют ее в настоящую бизнес-возможность, 
компания начинает нуждаться в развитии и должна выстраивать процессы, 
необходимые для того, чтобы вывести идею на новый уровень. Не умеют
На стадии роста предприниматель-новатор вполне может уйти из компании, 
если нет интереса масштабировать идею (что требует скучной рутинной работы, во 
всяком случае с точки зрения предпринимателя) либо нет навыков управления 
крупной организацией. Предпринимателей-новаторов часто считают не лучшими 
управленцами, ведь они не умеют доводить новые бизнес-идеи до конца и часто 
неоправданно самоуверенны. Мало того, они чаще принимают решения, опираясь на 
внутреннее чутье и личные предпочтения, а не на анализ фактической 

---

450 
информации285. Неудивительно, что стандартный рецепт от этих проблем – заменить 
предпринимателя профессиональными способностями добиваться результата. На 
этом этапе жизненного цикла компании профессиональные менеджеры, гораздо более 
подготовленные для того, чтобы наращивать масштабы, часто приходят на смену 
предпринимателям-основателям. Но когда такая замена происходит, топ-менеджмент 
теряет важнейшие новаторские таланты.
Когда основатель-предприниматель выходит из игры, в жизненном цикле 
начинается стадия последующего роста и зрелости. На этих этапах менеджеры 
достигают вершины управленческой пирамиды благодаря отличной реализации. 
Может потребоваться проводить незначительные (поддерживающие) инновации в 
расчете на существующих клиентов, но упор делается на исполнение и реализацию, а 
не создание новых проектов. До странного мало компаний на этой стадии 
систематически ищут и продвигают сотрудников со способностями к новаторству. На 
таком фоне дефицит изобретательности в высшем эшелоне зияет все больше, но это 
не всегда очевидно. (Сравните общепринятую практику с подходом основателя 
Amazon Безоса, который систематически каждого нового сотрудника вплоть до самых 
высоких постов просит рассказать о придуманной им наработке. Безос стремится 
нанимать людей изобретательского склада, то есть таких же, как он сам.) 
Наконец, для большинства организаций начальные инновации, которые 
создали компанию, завершают деловой цикл. Рост останавливается, когда компания 
выходит к точке поворота на снижение в известной кривой S. В таких компаниях на 
стадии и зрелости и снижения доминирующую роль играют, как правило, управленцы 
с превосходными способностями исполнителей. Между тем инвесторы требуют 
новых растущих направлении, но высшее руководство, по-видимому, не может их 
найти, потому что в руководстве преобладают исполнители. Когда способности 
искателя в управленческой команде фактически отсутствуют, становится все сложнее 
находить новые бизнес-возможности для подпитки роста. Компания снова 
обнаруживает потребность в таланте первооткрывателей. 
Совсем по-другому обстоят дела, когда основатели-предприниматели остаются 
в компании до конца стадии роста. Тогда компания существенно опережает 
конкурентов по темпам развития и нормам прибыли286. Новаторы-предприниматели 
чаще собирают вокруг себя управленцев, имеющих способности к поиску новых идей 
или «во всяком случае» понимающих этот процесс. Могла ли Apple создать новые 
проекты в области музыки (jTunes и iPod) и телефонов (iPhone) в дополнение к 
компьютерному направлению, если бы Джобс снова не вернулся в компанию? Вряд 
ли. 
Здесь важно обратить внимание, что крупным компаниям часто не удаются 
подрывные инновации, ведь в их высшие эшелоны назначаются в основном за умение 
добиваться результата, а не за способность находить новые идеи. В результате 
большинство управленцев в крупных компаниях не умеют думать иначе. 
285
L.W. Busenitz and J.B.Barney, ―Differences between Entrepreneurs and Managers in Large 
Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making‖, Journal of Business Venturing 
12 (1997). 
286
R.C.Anderson and D.M.Reeb, ―Founding Family Ownership and Firm Performance: The 
Journal of Finance, 58, no 3 (June 2003)

---

451 
Р.М. Абдуллаева – пс.ф.н.,доц., ТДИУ
Ж.К. Минавваров – талаба , ТДИУ