Игорь Рыбаков Жажда

7. Напалм сомнения
В период бурного роста мы, конечно, чаще действовали, не задумываясь, чем думали о том, что именно надо делать в настоящий момент. Постоянным было ощущение того, что каждый шаг может стать последним: вот что-то не удастся – и все, конец. Было ощущение отсутствия страховки. Но главным было другое – азарт! Иначе ничего бы и не получилось.
В 2007 году мы воевали с компанией «Пеноплэкс» за рынок XPS-панелей. Тогда мы даже перекрасили технониколевские XPS-панели из изначально бирюзового в оранжевый цвет «Пеноплэкса»! Они на нас за это сильно обиделись, судились даже. Случилась, можно сказать, целая корпоративная война. А был ли смысл в этом перекрашивании? Практического – в общем, никакого. Этот элементарный прием не мог кого-то обмануть или дополнительно к нам привлечь. Но все это имело смысл для нас самих, потому что мы почувствовали: на войне как на войне. Раз уж они отказали нам в наращивании поставок, а мы решили форсировано вторгнуться на их территорию, то вот вам – и цвет нашего товара будет таким же! В общем, это было нужно, скорее, для нашего собственного драйва, и работало именно таким образом.
Азарт в работе – был ключевой чертой, по которой мы с Колесниковым отбирали людей. Вернее, не так. В самом фундаменте лежала наша с Сергеем принципиальная характерная взаимодополняемость. Без этого, вероятно, у нас ничего и не получилось бы. Всегда нужен рядом человек, который иначе смотрит на вопрос, который умеет и любит делать то, что не умеешь или не любишь делать ты. У нас сложился удивительно гармоничный альянс. Мы вдвоем перекрывали если и не весь спектр того, что называют многомерным интеллектом, то значительную его часть. Это во многом и определило выверенность наших решений, правильный подбор кадров, долгосрочность нашего союза. Только подобная взаимодополняемость могла обеспечить нам многолетний успешный поход по минному полю российского бизнеса. Без этого – начиная с тех наших долгих бесед в общежитии Физтеха о том, как бы мы хотели вести бизнес, – даже успех был бы, скорее всего, не столь продолжительным и впечатляющим. И если говорить о формировании команды «ТехноНИКОЛЬ», то в ее основе, в ядре компании, бесспорно, лежит именно это удивительное наше с Сергеем взаимодополнение.
А дальше – да, азарт. В первое время мы брали людей по принципу «кому очень хочется поработать». Информации и знаний не было. К нам шли те, у кого было большое желание, кому хватало энергии, и в ком мы чувствовали способность выполнить то, что требовалось, и у кого было старание нас не подвести. Собственно, в этом нет ничего необычного: любым основателям ничего и не надо, кроме команды, которая предельно страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Это уже потом возникла возможность оценить уровень выполнения задач. А в начале самым важным для нас была безумная преданность делу.
Потом были другие этапы, другие вызовы. Многие люди из тех первых призывов до сих пор трудятся в корпорации. В горниле начального пламени сложился тот самый профессионально-интеллектуально-эмоциональный полюс, вокруг которого сплачивалась команда. Кто-то не находил себя и уходил, кого-то увольняли мы. Многие, кстати, сразу отказывались от предложений (я даже не помню почему), хотя, казалось бы, по тем временам они были очень выгодными, и людям случайным мы их не делали. Но, видимо, они не чувствовали это своим. А те, кто чувствовал, кто хотел и мог выйти на адекватный профессиональный уровень, чтобы работать дальше, становились частью растущей компании.
Так сложилась команда, почти семья – настолько насыщенными и близкими были отношения в офисе. В тот период в компании возникли какие-то свои способы коммуникации. Яркий пример – ритуал выплаты зарплаты. Зарплату мы платили наличными. У меня в комнате, в сейфе, лежали деньги и «гроссбух», где я вел записи. И вот регулярно, каждый месяц, я вызывал людей и выдавал зарплату. Это, как я теперь понимаю, было для сотрудников довольно напряженным событием, как многие потом, спустя годы, рассказывали. Мол, Рыбаков сейчас спрашивать начнет про то, про это, выпытывать правду, ругать за недоработки. А я ничего такого не помню. Для меня это было нечто само собой разумеющееся: вызывал людей, выдавал зарплату, записывал – и все. Ну, по ходу дела какие-то вопросы задавал, да.
И только потом выяснилось, как это было здорово, что существовал такой механизм обратной связи. Было понятно, чем живет команда, что надо изменить, люди высказывали свое мнение. И этот постоянный анализ среды и рабочих моментов тоже вносил свой вклад в общую копилку успеха. Включенность каждого сотрудника была стопроцентной. Но я вовсе не ностальгирую – это был жесточайший период, и с точки зрения сегодняшнего дня, конечно, подобные механизмы коммуникации и настройки команды эффективными никак не назовешь.
А какие назовешь? Как общаться с командой, в которой, как в любом коллективе, есть свои устоявшиеся нормы? Ведь эти нормы зачастую крайне жесткие – иерархические сообщества устроены так, что в них мало полутонов. Они контрастны – есть черное и белое, а полутона либо исчезают, либо выхолащиваются до одного из тонов. Для людей, живущих в рамках установленных норм, сомнение воспринимается как посягательство на основы. Их раздражает, когда то, что им дорого, чем они живут, утрачивает незыблемость и смысл. Полутон в контрастной системе не воспринимается как полутон – он воспринимается как нечто чужеродное. Наверное, не везде и не всегда следует внедрять сомнения. Но, с другой стороны, как иначе понять, что происходит в компании? Как еще вынудить людей рассказывать и говорить? Не раз и не два бывало так, что затеянная вроде бы на пустом месте дискуссия вдруг подсвечивала неожиданную проблему, и оказывалось, что место было отнюдь не пустое. А речь-то, вроде бы, шла о простейшей вещи, с которой все годами жили.
Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят.
Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением.
Ошибки надо принимать не как поражения, а как возможность научиться чему-то новому.
Наша корпорация давно уже вышла из предпринимательской стадии развития, и перестройка системы управления происходит в том числе как ответ на вызов, связанный с необходимостью международной экспансии. Она потребует совершенно иных инструментов управления, которые должны быть органично встроены в корпоративный организм. А ведь еще несколько лет назад мне представлялось, что я просто слишком вырвался вперед, а остальные отстают. Что достаточно достать кнут, подогнать, и все тоже поедут, как я, и все пойдет, как обычно. Но то, что в предпринимательском периоде работало хорошо, на каком-то этапе стало работать хуже, а потом и вовсе перестало работать. Это, вообще-то, драма – когда паттерны, которые проходят через десятилетия твоей жизни, больше не действуют.
Сначала в одном месте сбой. Едва заметный. Потом в другом – уже заметный, но, вроде бы, не критичный. Потом уже понимаешь, что нужно что-то делать. Пытаешься что-то менять – а не получается, и постепенно становится хуже и хуже. Потому что река жизни течет и задает новые условия, а тебе приходится адаптироваться. Те, кто выжил и адаптировался, пишут умные истории о том, как надо и как не надо поступать. Что если делать так, то будет вот так. Но это полная ерунда. Полная. Не известно ничего. Известно только, что когда старые методы перестают работать, главным становится один-единственный навык – включить волю на формирование новых привычек. И найти решение задачи, пройдя отпущенный тебе период кризиса.
Эдвин «Эд» Кэтмелл (англ. Edwin «Ed» Catmull, род. в 31 марта 1945 г.) – президент Pixar, Walt Disney Animation Studios, DisneyToon Studios. Отмечен многочисленными наградами за выдающиеся достижения в области компьютерной графики. Автор ряда книг, в том числе в соавторстве с Эми Уоллес (Amy Wallace), бестселлера «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» (Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration).